Цитата из книги «Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление»

Диагностика системы КУ. Формирование «Концепции постановки корпоративного управления», включая матрицу распределения компетенций между органами компании. Внесение изменений в устав в соответствии с МРК. Вносить изменения в устав не обязательно, если «Концепция» предполагает создание «квазиорганов»219. Создание коллегиальных органов или «квазиорганов», если «Концепция» предполагает их наличие. (Далее будем говорить о КО, имея в виду и «квазиорганы», если они предусмотрены.) Назначение корпоративного секретаря. Поручение ему разработать пакет положений, регламентирующих работу коллегиальных органов и их комитетов. Возможно привлечение консультанта, но сейчас в интернете достаточно примеров и для самостоятельной разработки документов силами юристов компании. Утверждение собственником (собранием) положений об органах управления. Утверждение советом директоров плана работы на 12–18 месяцев, Положения «О корпоративном секретаре». Утверждение правлением собственного плана работы на год с учетом плана совета директоров. Формирование советом и правлением собственных комитетов. Утверждение советом и правлением положений о собственных комитетах, подготовленных корпоративным секретарем совместно с комитетами. Формирование общего глоссария, необходимого, чтобы все сотрудники компании, и тем более органы управления, одинаково понимали ключевые термины. Это в особенности актуально для групп компаний. Определение советом директоров требований к политикам. Например, в форме свода политик или стандарта. Формирование совместно с правлением и утверждение советом директоров ключевых политик (стратегического управления, бюджетирования, управленческого учета, проектного управления, мотивации топ-менеджмента и др.) в соответствии с планом нормотворческой работы, утвержденным вместе с «Концепцией». Регулярная работа в соответствии с бюджетно-стратегическим циклом: разработка/обновление стратегии, утверждение годового бюджета и представление годового отчета. При желании все указанные действия компания может выполнять самостоятельно. Но наш опыт показывает, что это подобно вырезанию аппендикса самому себе. Первые два шага, как правило, требуют привлечения внешнего консультанта. Дальнейшую работу в основном могут выполнять специалисты компании, если они есть в штате, но и это напоминает тренировки без тренера. У кого-то получается, но не у всех. Время от времени с консультантом, как с тренером, следует «сверять часы»: всё ли правильно работает. Однако о роли консультанта мы отдельно поговорим в главе 7.