Введение

Отработав более двадцати лет начальником Отдела кадров, поняла, что организация работы подразделения и руководство людьми – это самостоятельное направление деятельности, которому практически нигде не учат.

Очень часто начальниками отделов/групп назначают наиболее опытных работников, которые став руководителями, в силу непонимания важности не уделяют время организации работы подразделения, а продолжают делать то, что у них больше всего получается, т.е. что они делали и раньше. Только в новом статусе и с новой оплатой. Я насмотрелась на таких руководителей, да и сама из них.

В лучшем случае они, как и я, самостоятельно постигают азы руководства, в худшем – они и свою старую работу уже не могут качественно выполнять, и руководить отделом у них не получается. В результате люди увольняются, компании теряют хороших работников.

Именно поэтому я взялась за эти статьи. Поскольку я работала начальником Отдела кадров, то и писать буду на примере кадровиков. Конечно, работа Отдела кадров имеет свою специфику, но это не должно помешать руководителям других направлений деятельности брать на вооружение подходящие для них «фишечки».

Кстати, о жизни рядовых работников Отдела кадров я написала книгу «Осторожно: Кадровик! Как выживают с таким диагнозом». Как понятно из названия, книга не совсем деловая и больше рассчитана на обычного читателя, мало знакомого с работой Кадров. Там я рассказываю не только о том, чем занимаются кадровики, но и предлагаю множество историй из нашей практики. Веселых и не очень…

А в данной книге, надеюсь, мой личный опыт поможет не только тем, кто не так давно вступил на путь руководства подразделением, но и опытным руководителям.

Набираем людей

Все люди разные. Кто-то равнодушно работает с 9.00 до 18.00, а кто-то старается до умопомрачения, засиживается по вечерам. Кто-то помогает другим, а кто-то принципиально делает только свое. Кто-то легко соображает и делает все быстро, а кто-то работает раздражающе медленно. Кто-то искренен и получает удовлетворение от работы, а для кого-то нынешнее состояние – это только ступенька карьеры, которую он строит, подчас шагая по головам.

На мой взгляд, первое, на что надо обращать внимание, так это на характеры своих подчиненных. Для каждого рода деятельности подходят разные типы личностей. Не все могут сходу понять, кто перед ними, подходит ли кандидат по своих психологическим характеристикам, поэтому в каждом конкретном случае лучше обращаться за помощью к рекрутерам. Именно они помогают руководителям составлять психологические требования к кандидатам и сопоставлять приходящих людей на соответствие данным требованиям.

К примеру, в Отделе кадров нет разъездов, не требуется излишняя креативность, не нужны навыки продаж или аналитики. От кадровиков требуется аккуратность в работе с бумагами и данными, внимательность в заполнении документов, терпение при выполнении монотонной работы, вежливость и спокойствие при общении с клиентами, т.е. остальными работниками Компании, и т.д.

Считается, что специалисты неразъездных подразделений склонны относиться к своим коллегам «по-семейному». Я с этим согласна. В свой отдел я совершенно сознательно отбирала определенный тип людей. В первую очередь я смотрела, насколько кандидат располагает к себе в общении. Я принципиально считаю, что проводить в одном кабинете по восемь часов в день с раздражающим тебя работником – это самый что ни на есть демотивирующий фактор, как для руководителя, так и для рядовых специалистов.

Итак, к каким общим критериям я пришла.

В нашей Компании первыми выходили на кандидатов рекрутеры. Они проводили с ними телефонные интервью. На этом этапе я просила рекрутеров обращать внимание на речь кандидатов.

– Умение говорить, в том числе грамотность речи. Это не значит, что ко мне мог попасть веселый балагур. Нет, как раз слишком болтливые люди, какие бы обаятельные они ни были, также как и коряво излагающие свои мысли, отсекались рекрутерами еще на стадии телефонного интервью.

Дело в том, что кадровику постоянно приходится общаться с работниками Компании, поэтому ему крайне необходимо уметь четко формулировать свои мысли. Особенно это важно при консультировании работников. Часто я сталкивалась с тем, что косноязычие кадровика приводило к тому, что работники неправильно понимали суть законодательных норм. «Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется» – это и про кадровиков тоже.

– Скорость речи. Я просила рекрутеров отсекать на этапе телефонного собеседования всех медленно говорящих кандидатов. Как правило, скорость речи показывает жизненный темп человека. В Отделе кадров постоянно требуется скорость, поэтому нанимать туда слишком расслабленных работников просто непозволительно. Впрочем, тараторящих тоже. По моим наблюдениям, те, кто очень быстро работает в «режиме автомата», допускает слишком много ошибок. Мне попадались брильянты, способные при высоком темпе работы сохранять предельную внимательность. Но, надо понимать, что достаточно простая кадровая работа – не для них. Максимум через пару лет мои умницы начинали искать выход из кадровой круговерти. И это нормально! Людям такого плана необходимо постоянное движение вперед. А, значит, решение задач более высокой сложности. Т.е. даже оставаясь в Отделе кадров, они уходили из механического кадрового делопроизводства (предлагаю обозначить КДП).

Очные встречи проводились только с теми, кто хорошо показал себя на телефонном интервью с рекрутером. Беседуя с кандидатом, я оценивала его по следующим критериям:

– Приятен в общении. Один из главных принципов слаженной работы отдела – работа с удовольствием. А значит, в подразделение надо набирать людей приятных друг другу.

– Позитивен в оценке своей прошлой работы. Я не брала людей, которые ругали своих прошлых коллег и руководителей. В норме, люди говорят с уважением.

– Отношение к своим ошибкам. Если кандидат пытается проанализировать, что именно он сделал не так, и думать, как исправить, и как не допустить подобные ошибки в будущем – это нормально. Если объясняет, что ему мало дали времени, места, информации и прочее, то это не мой человек. Впрочем, занимающихся излишним самобичеванием тоже не желательно брать в свой штат.

– Навыки работы в команде. Всегда внимательно слушала, как кандидат рассказывает про свою прошлую работу. Если говорит только про себя – не есть хорошо. Если постоянно употребляет местоимение «мы», не отделяя себя от коллектива – гораздо лучше. Как правило, такие люди считают само собой разумеющимся интересоваться работой всего отдела и вовремя приходят на помощь своим коллегам.

– Умение переключаться. Кадровикам редко удается работать так, чтобы никто не отвлекал. Постоянно идут звонки, приходят работники. Поэтому специалистам необходимо уметь без последствий отрываться от своих дел и быстро переключаться на вопросы, интересующие руководителя / пришедшего / звонящего работника. Иногда во время собеседования я достаточно невежливо (прошу не путать с «грубо») прерывала кандидата по полуслове, задавая свой вопрос, не имеющий никакого отношения к рассказу. Люди реагировали по-разному. Наверное, даже не стоит говорить, что мне нравились те, кто спокойно и кратко договаривал мысль и тут же переходил к ответу на совершенно другую тему.

Если Вы никогда не проделывали такое упражнение, то могу поделиться случаями из жизни. Некоторые смотрели на меня с укоризной, кто-то надолго замолкал, пытаясь прийти в себя. Были личности, которые предлагали мне сначала завершить их рассказ, а потом ответить на мой вопрос. Я уважаю стремление людей не бросать начатое дело. Но на практике это выливалось в то, что, когда надо было срочно переключаться с оформления отпусков на «горящую» подготовку к тендеру, работник