Warren G. Bennis, Robert J. Thomas

GEEKS AND GEEZERS: how era, values, and defining moments shape leaders

© Accenture LLP, 2002

First published in 2002 by Harvard Business Review Press

Boston, Massachusetts

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

© Accenture LLP, 2002

All Rights Reserved.

© Перевод на русский язык, издание, оформление. Издательство «Олимп – Бизнес», 2020

* * *

Предисловие к русскому изданию

Уважаемые читатели! Перед вами книга, посвященная раскрытию одной из «вечных тайн» человечества. Эта тайна – лидерство.

Авторы исследования – Уоррен Беннис и Роберт Томас – намеренно оставляют в стороне расхожие риторические вопросы («Почему один может стать лидером, а другой – нет?») и не акцентируют внимания на проблемах, обычных для дипломов и диссертаций («Почему некоторые люди способны выходить за рамки ситуации, чрезвычайно любопытны, давно сформулировали свою концепцию мироустройства, ясно определяют цель, всегда заряжены на успех и результат, – а другие не соответствуют этим характеристикам?»).

Книга, которую вы взяли в руки (а мы надеемся, что вы именно держите ее в руках, потому что здесь важен кинестетический аспект знакомства!), посвящена становлению личности, а также – обретению вечной молодости. Не случайно тема «живого» в человеке, в чем бы она ни проявлялась – в героизме, жизнетворчестве, любви к жизни, способности удивляться (или неотении), – проходит красной нитью через это удивительное исследование.

Почему же сегодня снова важен поиск настоящих лидеров? В чем причина возрастающего интереса представителей сферы бизнеса к социальной психологии: как обнаружить, развить, обучить потенциальных лидеров?

Становление любого руководителя – всегда двоякий процесс. С одной стороны, человек овладевает профессией, необходимой для успешной деятельности. С другой стороны, в современных условиях ему необходимо освоить соответствующие лидерские роли. Можно считать успешным руководителя, который заставил подчиненного выполнить приказ. Но эффективным руководителем он будет лишь в том случае, если ему удалось создать условия, при которых подчиненный осознанно и с удовольствием решает стоящие перед ним задачи. Специальной научной литературы относительно «лидерской социализации» сегодня не так много. На уровне обыденного знания лидерские достижения человека принято рассматривать как результат сопряжения случайных моментов или следствие предопределенности.

Открытым остается вопрос о возможности переноса закономерностей, обнаруженных в биографии конкретного человека, на общество в целом. Мы возвращаемся к тому периоду социально-психологических исследований, когда впервые возник интерес к теории лидерства. Подобно тому как невозможно перечислить единый набор черт успешного лидера, невозможно и построить универсальную «траекторию жизненного пути» современного лидера, которая одинаково «работала» бы для всех стран и эпох. Однако предпринятая в этой книге попытка ответить на вопрос «Как становятся лидерами?» позволяет с некоторым оптимизмом смотреть на будущее развитие означенной темы. Как отмечает Дэвид Гэрген в предисловии, представленная авторами стратегия исследования предполагает непростые ответы на весьма сложные вопросы. Почему, например, одни люди находят в трудностях и испытаниях источник силы, а другие ломаются и сдаются? Почему для того, чтобы достичь успеха высшего порядка, человек должен пройти через страдания?

Попытки ответить на вопрос о происхождении лидерства посредством дихотомической модели «врожденное – приобретенное» лишены всякого смысла. Лидерство всегда проявляется при встрече человека с ситуацией. Если вспомнить метафору «пули и мишени», то «пуля» (или врожденные задатки и способности человека) – это возможность поразить «мишень». Но куда именно попадет пуля – в «десятку», в «девятку» или в «молоко»? Результат никогда не будет непосредственно связан с качествами «пули». Да, любая пуля может попасть в «десятку». Но почему это происходит не всегда? Что становится причиной точного попадания или промаха? Прицельность, энергия или иные характеристики стрелка?.. В книге очень точно сказано на сей счет: человек всегда сам определяет для себя смысл встречи с конкретной ситуацией и, как следствие, «прочитывает» таинство и интригу самой жизни. «Пуля» есть у всех.

* * *

При подготовке книги мы столкнулись с тем, как сложно перевести ее название. В оригинале оно звучит как Geeks and Geezers, и эти слова из заглавия в издании на английском встречаются почти на каждой странице. Мало того, авторы используют их как понятия, определяющие два типа людей, принадлежащих разным эпохам, обладающих разными стилями мышления и поведения.

В современном американском сленге слово geek появилось сравнительно недавно: под ним, с долей иронии, подразумевают умного, делового молодого человека, стремящегося к успеху. Есть у этого словечка и другие оттенки значения, но их мы оставим за скобками.

Со словом geezer еще интереснее. Основное значение, которое дает словарь, – «старикашка, чудак». И в то же время – «состоявшийся человек, личность».

После долгих размышлений мы решили назвать молодых – вундеркиндами; хотя не следует, конечно, представлять их себе очкариками, склонившимися над микроскопом. Вторых же, которые годятся вундеркиндам в дедушки, мы назвали ветеранами. Тем более что это слово обозначает не только возраст, но и принадлежность к военной сфере: так именуют солдат, прошедших испытание службой. Ветеран, таким образом, – человек опытный и много повидавший на своем веку.

Итак – «Вундеркинды и ветераны». Прочтите эту книгу. Она хороша тем, что прекрасно «заряжает» на преодоление невзгод. В ней не рассказано, где находится «волшебная кнопка», нажав которую можно получить необходимый эффект со всеми полагающимися дивидендами. В преодолении заключен смысл жизни. В нем обнаруживается и обретение человеком своей личности, и рождение лидерских качеств.

Данная книга написана американцами и – в первую очередь – для американцев. Поэтому прежде, чем мы начнем знакомиться с классическим произведением о лидерстве, вероятно, будет уместным вкратце вспомнить о специфике лидерства в нашей стране. Вдумчивый взгляд на отечественную историю обнаружит близость западных и российских реалий в тех сферах, где мы вовсе этого не ждем. А кроме того, мы постараемся выяснить, насколько применима «формула» лидерства Бенниса и Томаса к российским реалиям.

* * *

«Новая модель лидерства» подробно рассмотрена в четвертой главе «Вундеркиндов и ветеранов». Забегая вперед, назовем некоторые важнейшие черты лидерства по Беннису и Томасу. В «дополненной» (но не «завершенной»!) модели перечислены следующие свойства: адаптивность; способность объединять людей общим делом; собственный «голос»; внутренняя цельность. Речь, соответственно, идет о «прикладном искусстве» приспосабливаться к необычным и трудным условиям; о харизме, коммуникабельности и приверженности идее сообщества; о способности сказать свое – зачастую главное – слово в общем хоре голосов; о наличии мощного «стержня», силы воли, сопряженной с непоколебимой верой в свои силы.

При описании вундеркиндов и ветеранов авторы обратили внимание на удивительный феномен: одни и те же условия могут способствовать или, наоборот, препятствовать формированию лидера. И тогда вопрос был поставлен иначе: «Какие события и обстоятельства создают условия для проявлений лидерского поведения?» Именно такая постановка вопроса определила формат исследования, которое с блеском провели Беннис и Томас. Лабораторный эксперимент был здесь явно невозможен. Как же тогда обеспечить валидность и надежность эмпирических данных? Было решено опросить лидеров, которые – с точки зрения возраста – могли бы быть друг другу дедами и внуками (и двое из участников исследования действительно ими оказались). Отчасти возникшая идея напоминает реализацию «поколенческой» парадигмы. Но, не углубляясь в дискуссию о границах между поколениями, авторы обратились к представителям настолько разных возрастных групп, что сомнений в репрезентативности предложенных выборок не возникнет даже у самого критически настроенного читателя. В качестве «ветеранов» в исследовании выступили лидеры, появившиеся на свет в двадцатые годы прошлого века, а в качестве их «внуков» – те, кто родился в шестидесятых и семидесятых, так называемые «вундеркинды» бизнеса. А чтобы не было сомнений в масштабности и строгости проведенного исследования, авторы выбирали таких испытуемых, которые были сопоставимы в профессиональном плане: и те и другие достигли выдающихся успехов и результатов в своем деле.

В чем же состоит ключевая концепция исследования (она же – центральная идея авторов о происхождения лидерства)? Беннис и Томас предположили, что на формирование лидерских качеств влияет, помимо свойств личности, время (они использовали термин «эпоха»), в которое живет потенциальный лидер. Однако в ходе исследования эта мысль получила самостоятельное развитие, и в результате соавторы разработали новую модель лидерства, согласно которой в жизни потенциальных лидеров случается некое событие (или ряд событий), образуется совокупность обстоятельств, оказывающихся движущим механизмом становления лидера. Речь идет о сложных, переломных моментах жизни, – авторы обозначили их словом crucible (англ. «горнило»). Особенность этих ситуаций заключается в том, что они полностью меняют предыдущий ход жизни человека, дают ему возможность извлечь новые смыслы и наполняют особенной энергией для достижения больших целей.

Для отечественного читателя знакомство с этой моделью будет полезным: каждый из нас мог бы вспомнить неоднозначные, сложные периоды, а порой и катастрофические моменты своей жизни, после которых невозможно жить и действовать так же, как жил и действовал прежде. Список подобных событий бесконечен и разнообразен: это и потеря близкого человека, и глубокая травма (физическая или психическая), и радикальная смена образа жизни… Для любого человека трагические (как, впрочем, и радостные) события жизни – прежде всего эмоциональные переживания. Однако насколько продуктивно каждому из нас удается переосмыслить кризис, найти подходящие способы преобразования себя и окружения и тем самым приобрести новый опыт – настолько мы приближаемся к обретению и реализации собственного лидерского потенциала.

* * *

Знакомство с моделью лидерства Бенниса – Томаса будет тем ценнее для российского читателя, чем ближе она окажется образу лидера в отечественной традиции. И хотя у нас нет возможности провести исследование по лидерству в России, аналогичное тому, которое легло в основу данной книги, мы можем задуматься: в чем же особенность эпохи, ковавшей характер наших ветеранов?

Прежде всего, это была эпоха СССР – страны, строившей социализм, сочетавшей авторитаризм и идеалы «светлого будущего». Советский Союз вышел победителем из множества тяжелых и трагических испытаний, среди которых Великая Отечественная война занимает особое место. Наши лидеры – ветераны, которые вышли победителями из этой войны. Технологический и промышленный прорыв, произошедший в военные годы, открыл перед ними огромные возможности и раскрепостил их творческую энергию. Одним из ключевых результатов и показателей успеха этого поколения стало освоение космоса и ядерной энергии.

В СССР, безусловно, существовала своя традиция управления, суть которой состояла в синтезе двух процессов: с одной стороны – научного, инженерного и производственного, а с другой – идеологического и политического. Рассмотрим каждый из них в отдельности, ибо нашим «ветеранам» приходилось проявлять себя в обоих направлениях.

Основу управленческой подготовки составляла инженерная (высокого качества) подготовка специалистов. На то было несколько причин. Во-первых, само представление об управлении носило ярко выраженный технократический характер: организации понимались как «технические системы» или «механизмы». Такой подход превалировал в управлении не только промышленными предприятиями и целыми отраслями, но даже сельским хозяйством. В свою очередь, традиция инженерного знания – особенно в таких областях, как горное дело, железнодорожный транспорт, мостостроение, производство вооружения, – с дореволюционных времен прочно опиралась на достижения в области фундаментальной науки (математика, естествознание и т. д.). В результате страна получала специалистов высокой квалификации, которые, дорастая до руководства предприятиями, почти бессознательно привносили технократические принципы в процессы управления.

Вторая составляющая социалистического управленческого процесса – его идеологизация – была в такой ситуации не блажью, а важной частью корпоративной культуры. Именно она декларировала единство цели, наделяла труд смыслом. Технократизм и механистичность компенсировались коллективистскими (почти семейными) традициями, которые культивировались и в коммунистической партии. Известно, что люди, занимавшие самые высокие посты в государственной иерархии, считали долгом и профессиональной обязанностью регулярно отслеживать события и процессы, происходившие «на местах». Им докладывали обо всем: сколько сегодня выплавлено тонн чугуна, сколько вчера было проложено километров железнодорожного полотна, и т. д. Они лично – кого-то лучше, кого-то хуже – знали своих подчиненных, и это знание пронизывало всю иерархическую цепочку управления сверху донизу.

Вторая мировая война, кроме героизма и военного искусства, продемонстрировала высокую эффективность советской административной школы, способность практикующих управленцев справляться с кризисными и катастрофическими ситуациями. В послевоенный период успехи управления были особо ощутимы в области освоения космоса и ядерной энергии и, конечно, в оборонной промышленности.

К сожалению, в СССР развитие управленческой науки и практики относилось, как и многое другое, к темам «закрытым». Кроме того, исторически (в том числе в досоветский период) руководство («правление») было деятельностью сакральной, элитарной и потому недоступной для «непосвященных». Публично обсуждать вопросы управления было не принято, а подчас и небезопасно. Отчасти поэтому «красным директорам» нередко приходилось осваивать премудрость управления не в учебных заведениях, а в реальной жизни.

Всё это привело к тому, что сегодня в наличии очень мало серьезного материала, описывающего подходы или методы, которые применялись в то время. Подобного рода рефлексия начала проявляться только в 1970–1980-е годы, когда управление стало рассматриваться как надфункциональная активность человека, как вид деятельности, а не как руководство конкретным предприятием или отраслью.