Цитаты из книги «Команда А»

Если сотрудникам «на все наплевать», это не означает, что у них нет S-образной кривой, — это означает, что они не увлечены своей работой. Почти каждый человек стремится найти возможности для роста. Если человек не развивается внутри компании, он будет делать это за ее пределами.

Это именно то, чего люди хотят от своей работы: смело идти туда, куда еще не ступала их нога. Отважиться на путешествие к неизведанным землям, отправиться вместе со своей компанией туда, где еще не были.

Точно так же устроена и наша профессиональная жизнь — существенная часть жизни в целом: каждая должность представляет собой цикл развития. Есть первый день работы и — если мы достаточно мудры — последний. Эта особенность открывает нашим талантливым специалистам возможности для роста вместе с компанией и для нее. А это в свою очередь позволяет не допускать постоянной утечки ценных кадров к другим работодателям.

форма кривой обучения схожа с буквой S. У основания кривой сотрудник чувствует дискомфорт (и в то же время энтузиазм) при столкновении с неизвестностью. На вершине кривой сотрудник приобретает чувство уверенности (и скуки), сопутствующее профессионализму. Середина, крутой отрезок кривой — место, где происходит волшебство: на этом этапе сотрудники чувствуют себя наиболее счастливыми, поскольку быстро обучаются и

предлагаю концепцию найма и мотивации сотрудников через понимание процесса их личного обучения и управления им.

Если перед наймом нового сотрудника провести процедуру «дью дилидженс» (всестороннюю оценку объекта, включая потенциальные риски), то можно быть в определенной степени уверенным, что тот «дорастет» до своей роли. И когда это произойдет, вы получите в награду высокоэффективного сотрудника. Применяя данный подход ко всем подчиненным в своем «портфеле», в результате вы сформируете первоклассную команду, члены которой находятся на разных участках своих кривых обучения и по очереди достигают «высоты» и

увольняется, руководителю требуется найти замену. Но начальник настолько изможден, что нанимает человека, который уже сегодня знает, как выполнять свои обязанности, а не того, кто мог бы развиваться на этой должности в течение длительного времени.

Говоря простыми словами, подрывные инновации демонстрируют, как бунтари из нижнего сегмента бросают вызов лидерам рынка и в конце концов их опережают.

Люди созданы, чтобы учиться и меняться, а не оставаться на месте, вновь и вновь совершая одно и то же действие.

Когда Мишель Маккенна-Дойл стала директором по информационным технологиям Национальной футбольной лиги США (НФЛ), она заметила, что многие из ее сотрудников испытывают трудности — но не потому, что недостаточно талантливы, а потому, что их должности «не соответствовали их сильным сторонам». Она провела глубокий анализ их деятельности и принялась за перестановки. В результате некоторым стало казаться, что они сделали шаг назад.