«Але ж я не начальник. Можливо, мені й не треба нічого вчити про керування?»

Якщо ви – один із численних працівників компанії й маєте свою думку про керування колективом, ця книжка може відкрити вам очі на запитання, про які ви, мабуть, досі не знали, ба навіть і не здогадувалися.

Я жодним чином навіть не наважуюся виправдовувати погану поведінку начальства, але розуміння деяких проблем, пов’язаних із керуванням командою, може щодня підіймати вашу планку толерантності до деяких помилок із боку начальства. А може, прочитавши цю книжку, ви зможете показати начальнику, якого керування з боку безпосередньо вашого начальника потребуєте саме ви. Моя реальна амбіція з цією книжкою така, щоб ви могли підійти до свого керівництва й пояснити, чого саме потребуєте, щоб краще виконувати свою роботу.

Тут насправді йдеться про ваше щоденне життя.

«Подумайте про те, якби ми – і я розумію, що це прозвучить дивно – спілкувалися з нашими працівниками?»

Розділ 3. Керування – це процес комунікації

Для начальника найважливішим є вміння спілкуватися зі своїми підлеглими. Вміти донести до них будь-яке повідомлення незалежно від того, що це за повідомлення. Якщо говорити чесно, деякі начальники цього майже не вміють. Похвала, критика, вказівки та підтримка – якщо нічого з цього не спрацьовує, то ніщо інше не спрацює.

Якби ви знали, скільки кліше на тему лідерства й керування можна було просто викинути на сміття… проте все ж зосередьмося на суттєвому та важливому.

Бути начальником доволі просто. Це – функція, своєрідне звання, посада в ієрархії організації, якщо дуже спростити. Когось призначили начальником. Вітаю. Ця посада передбачає різні обов’язки, переваги, сфери відповідальності й конкретні завдання. Призначений на таку посаду ухвалює рішення, відповідає за бюджет і навіть за наймання працівників. Ця людина відповідає за встановлення цілей і досягнення результатів.

Це – роль, завдання, робота, але ніяк не поведінка.

Бути лідером набагато складніше. Це вимагає, щоб людина, яка радо погодилася на таку роботу, змогла ефективно керувати людьми. Лідерство й керування – це не що інше, як процес комунікації. Потрібно знати, як спілкуватися, щоб достукатися до одержувача повідомлення. Як вести людей уперед. Як формувати в них мотивацію й ініціативність. Лідерство та керування – це те, що людина робить, а не те, ким вона є. Вона має діяти так, щоб наснажувати людей на ініціативність, створювати довіру та відданість роботі. Нічого з цього неможна отримати автоматично разом зі званням «начальник». Однак якщо чинити професійно, людина справді може творити дива.

Так що тоді: начальник чи лідер?

Начальник – це те, ким людина є. Лідер і керівник – це те, що людина робить.

Або, як сказала мені одна жінка багато років тому: «Начальник – це той, за яким я мушу йти, а керівник – як лідер – це той, за яким я хочу йти». Звичайно, було б найкраще, якби начальник і керівник були однією людиною. Іноді так насправді й трапляється.

У цьому контексті як там із вашим начальником? Він чи вона – просто начальник, чи в цій людині ви також вбачаєте лідерські якості керівника? Чи насправді ця людина – хороший комунікатор? Чи ваш начальник ставиться до своєї роботи абсолютно серйозно?

Я намагатимуся обмежити кількість справді заїжджених фраз та уявлень про лідерство й керування абсолютним мінімумом. Людина, яка хоче, щоб до неї ставилися як до хорошого керівника, повинна стати певною мірою експертом у царині комунікації та спілкування. На своїх працівників керівник може по-справжньому впливати тільки тоді, коли знає, як достукатися до кожного з них.

Це, своєю чергою, приводить нас до того, що кожен, хто бере на себе роль начальника, повинен розуміти інших. Щойно, в саму мить, як він переступає поріг нового офісу, він перестає оцінювати все довкола тільки крізь призму своїх поглядів. Відтепер, із цієї миті він тут більше не є найважливішою людиною.

Погані начальники, з якими ви і я стикалися протягом багатьох років, мали проблеми з комунікацією. Вони не слухали, вони занадто багато говорили про себе, багато разів погано поводилися, а часом навіть були відвертими деспотами. І здебільшого вони дивилися на все довкола тільки крізь призму себе. Їхній погляд на світ був до смішного однобоким, і це бачили всі, крім нього самого.

Щоб заслужити повагу керівника і лідера, ви мусите навчитися функціонувати належним чином. Ви повинні знати, хто ви є, і як ефективно достукатися саме до вас.

Я використовую дещо вдосконалену модель Вільяма Моултона Марстона. Існують й інші методи, але ця модель охоплює майже все, що вам потрібно знати саме тепер.

На поведінку людини впливає багато – дуже багато – речей, але в цій книжці я розгляну дві з них: рушійні сили особистості та рівень особистісного розвитку. Будь ласка, не надсилайте мені жодних гнівливих листів на електронну пошту з наріканнями, що, мовляв, я все дуже спрощую. Я це і так знаю. Однак ми повинні з чогось почати. І я вирішив, що ми почнемо з цього. Ви незабаром дещо зрозумієте, над чим, можливо, давно вже сушите собі мозок: поведінку вашого начальника.

Комунікація – ось головна штука!

Я не знаю, чи читали ви мою книжку «В оточенні ідіотів», але якщо так, то вам доведеться коротко повторити основні риси поведінки різних кольорів – типів особистості. Навіть якщо ви всупереч моїм припущенням відчуваєте себе знавцем з цієї теми, я все ж рекомендую вам переглянути наступні сторінки. На них я також опишу деякі речі, про які не писав у жодній із моїх попередніх книжок. Ми почнемо з припущення, що основний діалог відбувається між вами та вашим начальником.

Орієнтація на завдання vs орієнтація на стосунки

Гаразд, як же люди можуть відрізнятися одне від одного? Подивімось, чи зможемо ми разом із цим розібратися. Почнемо з того, що є люди, які зосереджені на завданні на противагу до тих, хто зосереджений на стосунках з оточенням. Приналежність до однієї з цих груп не є ані кращою, ані гіршою, ніж належність до іншої, це означає, що люди просто зосереджуються на різних речах.

Більша зацікавленість у завданнях, ніж у стосунках

Зосередженість на завданнях означає, що ми орієнтуємося на те, яке саме завдання нам належить виконати. Замість мізкувати над тим, хто ще повинен приєднатися до робочої групи, така людина предметно з’ясовує, що конкретно треба робити й одразу береться до справи. Необов’язково, що ця сама людина взагалі не цікавиться іншими людьми довкола себе – вона просто пріоритезує саме завдання. Звісно, можна потеревенити про футбол і відпустку, але тільки після того, коли роботу зроблено. В іншому разі – хіба щоб під час обідньої перерви.

Переваги орієнтації на завдання

Орієнтовані на завдання індивіди мають досить нейтральний підхід до вимог, які висувають на шляху до мети. Вони не зосереджуються на емоційних аспектах, розфокусувати їхню увагу не так просто, як це буває з людьми, що орієнтовані на стосунки; їм також простіше рухатися вперед.

Недоліки орієнтації на завдання

Оскільки дуже багато завдань вимагають співпраці, керівник, орієнтований на завдання, може забути врахувати думки та погляди інших членів команди. Існує ризик, що він буде рухати роботу тільки вперед незалежно від того, що кажуть чи роблять інші. Зважаючи на те, що більшість людей є орієнтованими саме на стосунки, конфлікт може легко виникнути через орієнтованих на завдання людей – їх часто сприймають як нечутливих і суворих.

Коли людина більше цікавиться стосунками ніж завданнями

Начальники, зосереджені на стосунках, більше зосереджені на людях і відносинах у колективі, ніж на самому робочому завданні. Звісно, це не означає, що їх зовсім не цікавить, чи буде виконана робота. Проте стосунки для них є важливішими. Для ефективної роботи вони повинні знати своїх колег, ким вони є, що вони за люди, і принаймні трохи розуміти їх. Тільки тоді робота буде виконана справді добре.

Переваги орієнтації на стосунки

Начальники цього типу природно й легко вислуховують ідеї та погляди членів команди. Цікавитися в інших, якої вони думки й ураховувати її – все це такі начальники роблять без будь-яких зусиль. Їм також частіше вдається переконати колег і здобути підтримку своїх ідей перед тим, як далі просуватися в роботі над виконанням поставлених завдань.

Недоліки орієнтації на стосунки

Проте ці самі начальники можуть бути прихильнішими до людей, які їм подобаються, і дослухатися саме їх, а не тих, хто справді на чомусь знається. Якщо будь-хто з команди не дуже старається, то для начальника, орієнтованого на стосунки, це є справжньою проблемою. Його зворотний зв’язок буде негативним, і зробить він це дуже неохоче. Найшвидше такий начальник намагається забезпечити приязну атмосферу в колективі й максимально уникає потенційних конфліктів. Це може зробити роботу сущою мукою.

Це – перший вимір. З цим справді досить легко впоратися. Складніше – з наступною віссю діаграми.

Інтроверт vs екстраверт

Найбільший виклик чекає на нас у другому вимірі: поведінка інтровертів проти поведінки екстравертів. Ось тут усе стає дуже цікавим. Між цими двома типами поведінки справді може пролягати разюча різниця.

Бути більше орієнтованим назовні ніж усередину себе

Екстраверт – це людина, що сприйнятлива до зовнішніх імпульсів. Це означає, що деякі люди інакше орієнтуються на взаємодію зі світом, ніж інтроверти, вони мають інший підхід до дії. Екстраверти швидко переходять від думки до дії й витрачають на розмірковування набагато менше часу. Вони орієнтовані на результат, їм подобається, коли довкола багато всього відбувається.

Їхня енергія випромінюється назовні – на інших людей і на весь світ довкола. Різноманітність їм подобається – це для них добре, бо вони надихаються з навколишнього світу. Це означає, що вони часто збирають навколо себе людей. Активність і творчість є рушійною силою їхньої діяльності. Змусити екстраверта сісти на диванчик і «відпочити» – це створити йому більш стресові умови, ніж зазвичай. Бути наодинці із собою – це нудно, це позбавляє екстраверта енергії. Екстравертам подобається дискутувати з іншими, вони охочіше виражають себе словами, ніж на письмі. Для них важливі різні враження, інакше вони відчувають, що їм чогось бракує.