Цитаты из книги «Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте»

Любое решение лучше, чем отложенное. Если мы принимаем решение что-либо не делать, то мы обычно успокаиваем себя мыслью, что подумаем об этом на недельке. А правильно думать совсем иначе, например говорить себе: так, мы сегодня ребенка не зачинаем, значит, мы со всей ответственностью понимаем, что через девять месяцев он не родится, через восемь лет не пойдет в школу, не закончит к двадцати институт и не станет в итоге космонавтом. Ваше решение сейчас не состоялось – проговорите вслух и лучше публично все последствия этого. Очень часто такой пинок работает.

Еще раз: это старая и затертая, но тем не менее абсолютно верная мудрость – за деньгами в банк надо идти, когда они вам не нужны. Когда нужны – уже поздно. Собственно, это и есть рутинная работа любого финансового менеджера, который профессионально управляет оборотными активами компании. Вдумчивая работа с пассивами, планирование послезавтрашних ресурсов неизбежно толкают к необходимости создавать кредитную историю. А она ведь не реклама, ее не проплатишь и не купишь.

Покупателем твоей продукции является твоя мама, твой ребенок, твой любимый человек»

Пока вы сами не научились делать качественный продукт, вы билет в мир успешного бизнеса не купили. А это и сложно, и дорого, и требует самого преданного отношения к делу. Очень много нюансов, очень много мелочей, причем, как правило, мелочи при внимательном анализе окажутся вовсе не мелочами, а факторами, влияющими на удовлетворенность потребителя, важнее которой нет ничего. Никакая коммуникация, никакой рекламный бюджет этого не заменит.

Иногда, чтобы научиться недеянию, нужно принять тот факт, что в большинстве здоровых бизнесов директор не может быть во всем таким же высококлассным специалистом, как люди, на него работающие. Он не может писать статьи лучше, чем журналисты, или считать точнее, чем финансовый менеджер. Если он управленец, его задача — сделать так, чтобы всем этим людям было комфортно с ним работать и этот коллектив выполнял поставленные задачи. И больше — ничего.

Бизнес – это мужской мир, и места эмоциям здесь нет.

Множество руководителей примитивны в своей логике – они думают, что чем больше под ними подчиненных, структур, отделов – тем они круче. На самом деле крутизна с этим не связана – крутизна связана только с результатом.

Условие номер один при начислении зарплат – абсолютная прозрачность. Зарплаты (в том числе самого начальника цеха) заранее публиковались, ведомость висела на стене цеха – каждый мог подойти и все проверить. Там было черным по белому написано: наш фонд такой-то, в этом месяце мы все вместе отгрузили столько-то миллионов единиц продукции, поэтому каждый из нас получает вот столько-то. Все без дураков.

Мне никогда в компании не нужен был краткосрочный результат – именно поэтому я не вклинивался во все процессы, не пытался все время все контролировать и держать руку на пульсе. Мне был нужен отлаженный механизм, который гарантированно бы давал стабильный результат, – и я не мешал.

У нас в компании стратегическая триада «цель – структура – процедура» считалась священной. Именно она, по моему мнению, должна лежать в основе строительства любого успешного предприятия. Если мы определили цель – мы совершили самый важный шаг в жизни компании. Следующий шаг – мы должны решить, какой должна быть структура для достижения этой цели, что именно нам понадобится: какие отделы, службы, люди. Эта триада может быть введена как на новом предприятии, так и на действующем. Главное – вы должны вот эту вот цепочку «цель – структура – процедура» все время держать в голове: если меняется цель – что-то должно измениться и в остальных звеньях цепочки.