Цитаты из книги «Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте»

Девятая заповедь: «В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат чьей-то некомпетентности или

Если вы выиграете – хорошо, но лучше знать заранее, сколько, если что-то пойдет не так, вы потеряете, – и не брать на себя неограниченные риски.

Органиграмма – это очень живая и полезная штука, особенно если постоянно ее подвергать критическому анализу и атаке – задавать себе одни и те же, по сути, вопросы: как этих результатов мы могли бы добиваться по-другому? Что из этой схемы и кубиков можно убрать? Может быть, эти подразделения не нужны? Может быть, без этих людей мы справимся быстрее? Множество руководителей примитивны в своей логике – они думают, что чем больше под ними подчиненных, структур, отделов – тем они круче. На самом деле крутизна с этим не связана – крутизна связана только с результатом.

Каждый человек в отделе маркетинга должен, как «Отче наш», знать, что маркетинг – это единство и теснейшая взаимосвязь всего трех компонентов: продукта, бренда и коммуникации.

Час – это максимум для совещания. Опять же потому, что, если вопрос грамотно сформулирован и все ищут на него ответ, это никогда не займет много времени.

Работа не должна быть подвигом никогда, потому что подвиг – это безрукость, головотяпство, некомпетентность. Желание бравировать неприятностями – оно у русских в крови. Но на деле оказывается, что Александры Матросовы никому не нужны. Десятая заповедь: «Все возможно. Нужно только определить необходимый ресурс – денежный, человеческий, временной»

Пока вы сами не научились делать качественный продукт, вы билет в мир успешного бизнеса не купили.

Одно из самых мудрых высказываний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»).

Все это шло с большим трудом и сопротивлением, но в итоге мы своего добились – за полтора года прописали всё: начали сверху – определили приоритеты директоров, приоритеты начальников подразделений, потом спустились вниз – и в итоге добрались до каждого работника компании, включая дворников и уборщиц.

Органиграмма – это очень живая и полезная штука, особенно если постоянно ее подвергать критическому анализу и атаке – задавать себе одни и те же, по сути, вопросы: как этих результатов мы могли бы добиваться по-другому? Что из этой схемы и кубиков можно убрать? Может быть, эти подразделения не нужны? Может быть, без этих людей мы справимся быстрее?