Проанализируем некоторые высказывания специалистов во KPI

«В теории KPI есть несколько правил, в частности, одним из основополагающих является правило „10/80/10“. Теоретики данной системы оценки Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. По мнению других авторов, самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило „10/80/10“. Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10—15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании – „разбором полётов“ по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании». Ужас… Автор опуса уверен, что при 10—15 KPI менеджеры не будут «перегружены планированием». Кроме того, он не сомневается в том, что для планирования просто необходимы менеджеры, причем во множественном числе. Что касается «разбора полетов», очевидно регулярного, то согласно моему глубокому профессиональному убеждению в случае выполнения финансового плана руководство вообще никак не должно проявлять себя, разве что, для оглашения премий сотрудникам по факту перевыполнения финансового плана. Если план выполняется, то оснований для регулярных «разборов», «летучек» и «производственных совещаний» нет.

«Принцип управляемости и контролируемости – Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован». Этот пункт иллюстрирует обоснованность опасений в том, что, по мнению «гуру KPI» создание контролирующих подразделений необходимо. То, что это требует дополнительных затрат ресурсов, отягощающих экономику предприятия, автору безразлично, поскольку он явно не сведущ в экономике.

«Принцип партнерства – Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены». К сожалению, практика работы в любой сфере деятельности дает многочисленные примеры того, что партнёрство специалистов без ясно выраженной и конкретной финансовой цели неизбежно приобретает деструктивный характер, ведущий предприятие к краху. В лучшем случае такое партнёрство бесполезно.

«Принцип перенесения усилий на главные направления – Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на „передовой линии“: помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)». Здесь перечислены многочисленные бюрократические алгоритмы, которые создают лишь видимость активной деятельности. Процесс ради процесса – это видовой признак бездельника, «кипучего лентяя». В применении к фитнес-клубу можно выделить лишь одно главное направление – обеспечение продаж клубных карт, все остальное – экономические «семечки».

«Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности – Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса». Этот пункт – своеобразный момент истины, который показывает, с одной стороны, полное отсутствие внятного экономического смысла, с другой – безудержное стремление заменить продуктивную работу бесконечными процедурами, создающими лишь видимость деятельности. Ну и, конечно, основание для ожидания высоких зарплат «специалистов по контролю».

«Принцип согласования производственных показателей со стратегией – Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации». Тем самым предлагается создать к бесполезной системе KPI надстройку из еще более аморфных «КФУ» и «ССП», истинный смысл и значение которых вряд ли понятны самим «гуру».

Таким образом, можно подвести итог: сиcтема KPI в лучшем случае бесполезна для фитнес-бизнеса, в худшем – ведет к финансовым потерям, непроизводительным затратам рабочего времени и косвенно – к созданию в коллективе нерабочей обстановки. Этому особенно способствуют всевозможные «процедурные совещания», отнимающие время, а также расширение штата бесполезных сотрудников. Особенно болезненно воспринимают потерю времени, необходимость заполнения бессмысленных отчетов, да и простое присутствие рядом лиц с неопределёнными функциями как раз наиболее работоспособные и добросовестные специалисты. К тому же они прекрасно понимают, что все перечисленное в итоге лишь уменьшает их собственную заработную плату. Можно сказать, что «подразделение контроля KPI» существует лишь для того, чтобы поддерживать собственное существование при помощи имитации деятельности, фактически паразитируя на теле компании.

Характерный пример позволяет по косвенным признакам сделать вполне определенные выводы о целесообразности существования в клубах штатных единиц и структур «контроля управления». Вот выборочный перечень названий документов, которые разработаны «отделом контроля качества управления» одной из небольших российских сетевых фитнес-структур.

• Памятка по работе с книгой жалоб и предложений

• Стандарт ответов на письменные обращения клиентов

• Технология проведения летучек по подразделениям

• Стандарт фотоотчета по мониторингу внутриклубных стендов

• Технология работы с рекламациями и пожеланиями клиентов

• Типовые вопросы клиентов и типовые ответы сотрудников

• График контроля наглядной информации

• График экспресс-проверок дресс-кода сотрудников

Комментарии излишни.

Таким образом, элементарные логические умозаключения неизбежно приводят нас к следующим выводам:

• Система показателей качества управления, состоящая более чем из одного параметра, является избыточной,

• Для разработки и поддержания избыточной системы требуются избыточные трудозатраты в виде рабочего времени, а также избыточные штатные единицы,

• Разработка и создание специальной системы оценки качества управления вместо улучшения работы предприятия создает условия для ухудшения, напрямую снижая прибыль,

• Единственным критерием адекватности качества управления является достижение финансового показателя – величины плановой прибыли.

Возникает вопрос о том, почему эти системы управления имеют такое распространение в фитнес-бизнесе России? В некоторых клубах для разработки и поддержания столь тяжеловесной системы вводятся штатные единицы «менеджеров по качеству» и даже создаются целые «отделы по качеству». Выше приводился пример, характеризующий их творческий подход. Почему? Зачем? Проще всего было бы сказать, что все руководители – идиоты, но это не так.

Такие действия совершаются потому, что многие руководители клубов действительно озабочены проблемой и хотят сделать как лучше. Однако они часто выбирают не самый удачный способ её решения. Человек, обеспокоенный любой проблемой, иногда слишком актуализирует её, то есть переоценивает, и не представляет, что решение может быть простым. Жизнь говорит нам о том, что большую часть проблем можно решить простыми действиями. Простота и логичность решения проблемы контроля качества очевидна: необходимо все свести к контролю одного единственного показателя – плановой прибыли или хотя бы выручки. Это просто и логично, но далеко не все руководители фитнес-клубов могут в это поверить. Особенно это касается неопытных управляющих, которые жадно и, к сожалению, без разбора поглощают любые сведения по управлению. Однако отсутствие практического опыта не позволяет им отличать полезную информацию от дезинформации, облаченной в красивую словесную упаковку. Директор или управляющий, который думает о разработке системы контроля качества управления, абсолютно уверен в том, что это большая работа, требующая высокой профессиональной квалификации. Он априори предполагает, что не обладает столь высокой квалификацией, поэтому начинает искать готовое решение на рынке. В полном соответствии с законами рынка существующая ниша сразу заполняется предложениями от продавцов. Если есть проблема, то можно продать её решение, придав ему привлекательные для покупателя черты. В этом заключается объяснение причины появления большого количества докладов по этой тематике на фитнес-форумах. Здесь продавцы продвигают свой товар с учётом понимания психологии покупателя. Последний не всегда принимает разумом, что решение сложной проблемы может быть простым – и попадает в ловушку продавца. Всем коллегам хорошо известна актуальность для многих клиентов проблемы «избыточного веса». Решение этой «проблемы» весьма простое: меньше есть и больше двигаться. Однако потребителю простое решение чаще всего кажется не эффективным, и он готов платить большие деньги за необычные, нестандартные, сложные и, заметим, дорогие способы решения. Аналогичный психологический феномен имеет место при продаже «систем контроля качества управления» или «систем показателей качества услуг». Чем сложнее выглядит система, чем многословнее продавец – тем большее количество неопытных руководителей клубов покупают его услуги по «разработке и внедрению системы показателей качества». По сути, это пусть и лживый, но удобный бизнес, поскольку здесь не предусматривается ответственность продавца за результаты применения его «чудо-методов». Когда продается любая методика, низкую результативность её применения на практике можно всегда списать на нерадивость исполнителей, что и происходит повсеместно. А продавцы довольны.