K

KPI

«Он и меня сосчитал!!!»

Козленок, который считал до десяти

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicator) переводится как ключевой показатель эффективности.

Если судить по старательности, с которой некоторые руководители фитнес-клубов внедряют этот показатель в повседневную практику работы, но превратился в фетиш. Напомним, что по определению фетиш – это объект безусловного преклонения, и чем он абсурднее по смыслу, тем фанатичнее вера в него. Естественно, речь идет о персонах, не склонных к рациональному мышлению. Мне неоднократно приходилось просить апологетов KPI привести простые и разумные доводы в его пользу как инструмента управления. В ответ я неизменно сначала слышал недоуменный вопрос: «Ну как же без него?!», затем, после недоуменной паузы, связанной с поиском смысла, следовал поток нечленораздельного бормотания, которое сопровождалось трагической жестикуляцией. Театр, конечно, замечательный, но и ни одного аргумента. Когда я задавал этот вопрос «гуру по KPI», которые на всевозможных «бизнес-форумах» любят зачитывать пункты презентаций Power Point, в ответ получал примерно такую же реакцию. Однако я не претендую на эксклюзивное понимание истины, поэтому целесообразно обсудить этот вопрос, но не вообще, а в применении к нашей сфере деятельности. В российском фитнес-сообществе большое распространение получили всевозможные информационные материалы, посвященные контролю качества управления. Насколько оправдана такая практика в фитнесе и что она дает клубу как бизнес-предприятию?

Все доклады на фитнес-форумах, так или иначе, практически полностью повторяют системы оценки качества управления, принятые в других сферах деятельности. Предполагается, что авторы докладов в значительной мере опирались на материалы, посвященные системе критериев качества управления в иных областях, иногда далеких от фитнеса. Поэтому целесообразно не ограничиваться только практикой нашего «красивого» бизнеса, а посмотреть и почитать, что же говорят о системе KPI профессионалы в других сферах. Объем статьи не позволяет представить подробный обзор мнений и взглядов, но некоторые моменты, на основании которых можно делать выводы, заслуживают внимания.

Любая система показателей динамики какого-то процесса осмысленной деятельности человека представляет собой основу для оценки его качества, и в этом смысле её польза не вызывает сомнений. Для лучшего понимания можно привести аналогию. Например, температура тела в какой-то мере является показателем физического состояния человека. Важным, но не единственным, поскольку многие виды нарушений состояния здоровья не сопровождаются изменением температуры. Для постановки диагноза и лечения необходима система показателей, которая может быть получена только в процессе исследований – диагностических процедур, анализов и так далее. Температура, РОЭ, уровень лейкоцитов, артериальное давление – это объективные показатели, поэтому они необходимы для адекватной оценки состояния здоровья. Есть еще ряд аналогичных показателей, но вот среднемесячной температуры на Марсе нет. При всем уважении к исследователям Красной планеты этот показатель не нужен для оценки состояния здоровья конкретного человека. Точно так же и в бизнесе в широком смысле этого слова. Показатели качества процесса нужны. Возникает лишь вопрос о том, какое количество показателей качества следует принимать во внимание, какие показатели приносят реальную пользу, а какие – нет. Это важно, поскольку отделение зерен от плевел позволит получить выигрыш по времени. Если ненужных, избыточных показателей много, может возникнуть ситуация, что их контроль будет стоить больших трудозатрат, и в любом случае эти трудозатраты будут негативно влиять на нормальное течение управленческих процессов. В частности, контроль большого числа показателей потребует увеличения численности управленческого аппарата. Разработать тяжеловесную систему показателей, а потом набрать штат специалистов для контроля, да еще и со своим фондом оплаты труда – не самое рациональное решение. Как показывает практика, раздутый управленческий штат на деле становится тормозом для процесса, … который этот штат должен оптимизировать.

Нужен ли контроль качества управления? Ответ на этот вопрос очевиден: такой контроль необходим.

Нужно ли для этого разрабатывать некую систему показателей качества? Ответ на этот вопрос не очевиден.

Какую цену придется заплатить за контроль, и будет ли эта цена адекватна поставленной задаче? Ответ на этот вопрос не известен.

Когда я слушаю лекции многих «гуру KPI», у меня крепнет убеждение в том, что они не обладают экономическим сознанием и, похоже, не представляют, что основная цель бизнеса – получение прибыли. Модели контроля качества, которые она яростно пропагандируют, строятся на параметрах, имеющих отношение к социологии или социальной психологии или даже более экзотическим областям, но не к экономике. Хотите убедиться?

Например, в одной из работ говорится об экономических критериях качества управления.

Автор работы справедливо пишет:

«Как правило, в литературе понятие „эффективность“ сводится к „рентабельности“ и „прибыльности“ компании, определить которую можно различными способами…»

Кто бы спорил о том, что рентабельность – наиважнейший показатель качества работы? И даже единственный, так как только по рентабельности можно оценить качество работы. Читатель опуса уже предвкушает дальше нечто умное и действительно важное. Однако его ждет недоумение, поскольку автор опуса дальше начинает выдавать следующее:

«…помимо вышеперечисленных показателей рентабельности существуют и другие подходы к оценке эффективности.

1. Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»). Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании.

2. Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном.

3. Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе»

Вот это вот все помимо рентабельности?! Ну, ладно, посмотрим…

Есть вопрос: в каких единицах оценить указанные параметры – степень достижения цели, соответствия эталону, степень удовлетворённости? Что такое «хорошо» и «плохо», «много» или «мало»? Мы сравниваем по субъективным характеристикам, по мнению каких-то специалистов или на основании объективных числовых данных?

«Эффективность как степень достижения цели» в применении к коммерческому предприятию означает достижение лишь одной цели – выполнения календарного финансового плана. Если план выполнен —эффективность управления высокая. Если план не выполнен – низкая, и никакое субъективное мнение не изменит порядок вещей. Я не понимаю глубокого смысла фразы «эффективный, но убыточный бизнес». В применении к сфере фитнеса чаще можно услышать выражение «у нас отличный клуб, но только прибыли нет». Это напоминает мне фразу: «Зарплата у меня маленькая, но хорошая!» Это как понимать? По каким критериям клуб «отличный»? Дизайн? Размеры? Элитные-премиум тренерА? Верю. Тогда где деньги??!

Факт выполнения плана всегда и везде фиксируется в виде единственного числа – суммы денег, которая остается из выручки, когда все оплачено, в том числе и доля инвестора в счет погашения расходов. Эта сумма называется прибылью. Или она есть, или её нет, но я не знаю проектов, где отказ от прибыли объявлялся целью работы. Ситуация, когда обоснованные плановые финансовые цели не достигнуты, а уровень управления оценивается как высокий, абсурдна по своей сути.

«Эффективность как степень соответствия эталону» представляется мне самым абсурдным параметром качества. Действительно, в чем заключается «эталонность» фитнес-клуба? В размерах, марке оборудования, дизайне, местоположении? Как можно отличить «обычный» клуб от «эталонного»? По здравому размышлению можно прийти лишь к одному выводу: сравнивать клубы можно лишь по рентабельности. Клуб с высокой рентабельностью будет всегда выигрывать по сравнению с клубом с низкой рентабельностью. Если признать, что фитнес-клуб – коммерческое предприятие, то все остальные параметры не имеют никакого значения. Часто специалисты фитнес-бизнеса используют в своей деятельности довольно сомнительные методы сравнения. Можно услышать от них мнение такого рода: «Клуб А – хороший, потому что похож на известный клуб Б». Вопрос о том, известен ли специалисту показатель рентабельности клуба Б и другие экономические параметры, на основании которых он считает его эталонным, обычно вызывают недоумение. Иногда приводятся и такой аргумент: «Этот клуб, А, наверняка хороший, потому что его клубная карта стоит так же дорого, как и в клубе Б». Но анализ деятельности клубов показывает, что взятая с потолка стоимость услуг не имеет никакого отношения к прибыли. Однако подобные критерии сравнения с «эталонами» на удивление живучи.