Как обычно, за громкими словами в аннотации не стоит никаких столь же впечатляющих смыслов и зубодробительных эффективных практик. Ладно, ладно, смыслы, может быть, и есть, но если вы рассчитываете, что, прочитав эту книгу, завтра же сможете начать охрененно мотивировать своих сотрудников – забудьте и не теряйте время на эту книгу.
Если меньше лирики:
суть этого пособия по мотивации сводится к тому, что хорошо и эффективно по жизни будет работать тот человек, который в своей работе видит высший смысл, выровненный с ценностями и смыслом его жизни. Если вы руководитель и вы до сих пор этого не знаете (причем не знаете на себе) – вам книга не поможет. Если вы это знаете и так – вам книга просто не нужна. Точка.
Собственно ядро теоретической части я вам изложу.
1. Человека не надо мотивировать. Он мотивирован всегда. Вопрос в том, почему.
2. Пара «мотивирован – не мотивирован» заменяется «спектром мотиваций». Под этим громким термином скрывается график, на котором по мере роста саморегуляции одна за другой сменяют друг друга сначала три неоптимальные, а затем три оптимальные мотивации (за исключением последней – потока, где саморегуляция ниже, чем у двух других оптимальных регуляций).
3. Мотивация человека базируется на удовлетворении трех базовых психологических потребностей: автономии, принадлежности и компетенции.
4. Мотивационный статус меняется от неоптимального к оптимальному по мере роста саморегуляции, так что ее нужно взращивать, чтобы она была «высококачественной». Методы для прокачки саморегуляции: осознанность, ценности и целеустремленность.
5. Мотивация – это навык. Гениальный метод активации оптимальной мотивации состоит из трех шагов: 1. Определяете текущий мотивационный статус 2. Изменяете текущий неоптимальный статус на оптимальный (либо поддерживаете оптимальный) 3. Проводите оценку, чтобы понять, как вы себя чувствуете в новом статусе
Все! Все просто: определяете статус, переходите в новый оптимальный, наслаждаетесь. Думаете, там будет про то, как осуществить этот переход? Будет. Дословно, мне не сложно: «Смысл перехода в другой мотивационный статус в удовлетворении вашей потребности в АПК. Основа перехода – саморегуляция». А вы что думали, бином Ньютона? Для меня лично это звучит примерно так: «Новый революционный метод, как разбогатеть. Все просто. Шаг первый: считаете, сколько у вас сейчас денег. Шаг второй. Зарабатываете миллион рублей (продолжаете зарабатывать по миллиону в неделю для поддержания оптимального состояния). Шаг третий: оцениваете, хорошо чувствуете себя или нет, достаточно бабла или можно еще поднажать, если что, переходите на шаг 2».
Короче,процесс вы поняли, что там сложного. Дальше еще проще: как руководитель сначала обкатываете процесс на себе, пока не окажетесь в оптимальном мотивационном статусе. Только после этого начинаете инициировать данный процесс у сотрудников путем личных, в идеале повторяющихся, мотивационных встреч. Автор предупреждает, что не гарантирует, что ваш сотрудник после всех ваших чутких попыток прогнать его по шагам 1-2-3 процесса обязательно перейдет в оптимальный статус. Но зато он, по крайней мере, ЗАДУМАЕТСЯ о высоком, о своих ценностях, испытает момент осознанности, а так и на вторую встречу с вами созреет. И вот собственно работа на местах поперла. Профит. Почему вы не в восторге?
Почему с точки зрения практики это все фуфло (если кто не понимает).
1. Работы над собой – поле непаханое
Сначала вы должны прокачать себя по навыкам саморегуляции, отлично подтянуть эмоциональный интеллект, наточить осознанность, разобраться с ценностями и оседлать целеустремленность. Нигде прямо автор про эмоциональный интеллект не говорит, она просто использует подобные обороты:
«… вы должны овладеть таким искусством, как подтверждение, признание, идентификация и принятие своих чувств» (вот должны и все, кто тут босс?!)
«Вы должны разбираться в том, что испытывают ваши подчиненные и почему они это испытывают, - а затем обсуждать это с ними» (Должны, я сказала, куда пошли!)
«Свыкнитесь с мыслью, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение» (цыц, раз-два, все свыклись!)
Собственно тоже дело пары минут: свыклись с мыслью, искусством овладели и пошли разбирать направо и налево, что ваши сотрудники испытывают.
Ну и еще одна мелочь – «Измените свои убеждения – и методы руководства изменятся вслед за ними». Смекнули? Записали? Поехали!
2. Исходные посылки, допущения и условия одни сомнительные и спорны, другие – не имеют места в реальной жизни.
Например: «Чтобы «повернуть» своих сотрудников к оптимальной мотивации, помогите им саморегулироваться, привязав поставленные задачи, цели или проекты к их ценностям. Это возможно только в том случае, если ваши сотрудники имеют развитые ценности. И видят в вас, своем руководителе, достойный пример для подражания».
Во-первых, вы часто видели в повседневной жизни сотрудников с развитыми ценностями? Вообще людей с развитыми ценностями? То-то же.
Во-вторых, с примером для подражания мы уже разобрались, смотрите пункт один «работа над собой».
В-третьих, где гарантия, что ваши чудесные сотрудники захотят вам подражать, такому прекрасному-распрекрасному овладевшему искусствами многия?
Или как вам такие допущения: «В глубине души все люди хотят быть оптимально мотивированными», «они естественно стремятся к тому, что является лучшим для них и для других», «большинство руководителей … недооценивают главные потребности людей – вырасти, выделиться и жертвовать». Даааа? Серьезно? Я очень люблю пирамиду потребностей Маслоу. Она простая (при этом часто недостаточно правильно понимаемая), но чудесная, и хорошо накладывается на большую часть жизненных ситуаций с большей частью представителей человеческого рода. Так вот самореализация – это вершина пирамиды, до которой человек дойдет, только когда все 4 предыдущие ступени потребностей преодолены. А кто-то вообще до пятой не дорастет никогда. Если на ваших рабочих местах люди зарабатывают столько, что едва сводят концы с концами – они клали на самореализацию и оптимальной мотивации у них не будет; если на ваших рабочих местах небезопасно (от физической небезопасности до моральной и психологической: небезопасные условия труда, угроза безработицы, бредовые требования и жесткие наказания за их неисполнение и пр.) – хана оптимальной мотивации; если у вас на рабочих местах склочный коллектив, травля и интриги – забудьте об оптимальной оптимизации и пр., и пр. Короче, для того чтобы применять описанный в книге метод, необходимым условием является исходное наличие высокакачественных рабочих мест, удовлетворяющих потребностям нижних четырех ступеней пирамиды Маслоу (собственно сюда и впишутся эти самые автономия, принадлежность и компетентность), на которых работают хорошо осознанные люди с развитыми ценностями и навыками саморегуляции. Но если вы все это уже организовали, особых проблем с мотивированием персонала возникнуть не должно, и справиться вы сможете без этой «революционной» книги, которая громко вещает о «науке мотивации».
