www.smartreading.ru

Диджитал-стартап: создавать или не стоит

Прошли времена, когда дети мечтали стать космонавтами. Сегодня они грезят о собственных стартапах. Нужно лишь придумать суперидею, а потом быстро масштабироваться и зарабатывать миллиарды, как Сергей Брин и Ларри Пейдж из Google, Джефф Безос из Amazon, Эндрю Ын и Дафна Коллер из Coursera. Истории их успеха широко известны, бизнес-модели досконально изучены, а кейсы украшают популярные книги о бизнесе.

В России тоже есть свои герои. Это основатели «Яндекса», Ozon Group, SkyEng, Wildberries, «Нетологии» и других ведущих компаний Рунета. Их имена не так растиражированы, но именно они могут стать примером для будущих российских предпринимателей, потому что запустили бизнес и добились успеха в наших реалиях.

Максим Спиридонов и Вячеслав Макович обобщили собственный предпринимательский опыт и опыт ведущих российских диджитал-компаний, чтобы помочь начинающим предпринимателям разобраться в нюансах технологического бизнеса и избежать распространенных ошибок. Они подробно рассказывают об основных составляющих технологического стартапа и ключевых стадиях его развития, дают пошаговые инструкции, формулы и шаблоны, которыми пользуются сами. Однако авторы считают, что предпринимательский опыт полезен не всем и создавать стартап стоит, только если вы:

▶ хорошо понимаете рынок, на котором планируете работать;

▶ собираетесь играть вдолгую – от нескольких лет до целой жизни;

▶ мечтаете изменить мир.

Эти три пункта о вас? Тогда берите в руки эту книгу и действуйте!

Этапы развития диджитал-компании

Технологические компании в процессе развития проходят несколько этапов, которые соотносятся с разными инвестиционными раундами. Каждый из этапов требует от предпринимателя нового подхода и компетенций, как будто каждый раз создается новая компания.

Запуск проекта. Инвестиционная стадия: pre-seed (предпосев)

На этапе запуска основатели, которые решились стать предпринимателями, и их сотрудники полны энтузиазма.

Основатель несет ответственность за:

▶ формирование бизнес-модели, соответствующей целям основателей и ситуации на рынке;

▶ создание команды, способной решить поставленные задачи и работающей за небольшие деньги;

▶ выбор идеи и MVP^[1];

▶ привлечение финансирования (средств основателей и/или внешних инвестиций) и других ресурсов;

▶ оптимизацию рисков проекта и основателей.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Оказывается, я могу заниматься бизнесом!»

Типичные ошибки основателей:

▶ слишком влюблены в идею;

▶ уделяют недостаточное внимание коммерческой части проекта;

▶ плохо разбираются в реальной рыночной ситуации и болях потенциальных клиентов;

▶ торопятся создать полноценный продукт без подтверждения спроса;

▶ ориентируются на слишком маленький рынок;

▶ пытаются сразу создать крупную компанию;

▶ их основной, а иногда и единственный мотив – деньги.

Создание востребованного продукта и налаживание бизнес-процессов. Инвестиционная стадия: seed (посев)

По завершении первого этапа продукт выходит на рынок, к нему есть определенный интерес и получена первая обратная связь от клиентов. Однако бизнес не показывает взрывного роста.

На втором этапе начинается еще более явное разделение ролей собственника и одного из участников команды. Если основателей несколько, нужно разделить операционные роли и ответственность между ними.

Главные задачи основателя:

▶ продуктивный анализ реакции рынка на MVP;

▶ налаживание бизнес-процессов по созданию и продвижению полноценного продукта;

▶ привлечение ресурсов;

▶ формирование и поддержание настроя команды.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Нужны коррективы в продукте и системный маркетинг».

Типичные ошибки:

▶ отсутствие полноценной команды и системы управления;

▶ недостаточное внимание к маркетингу;

▶ отсутствие гибкости в отношении формата и функционала продукта;

▶ глухота к обратной связи по MVP;

▶ несистемное использование аналитики;

▶ смешение ролей собственников и исполнителей.

Обеспечение быстрого роста. Инвестиционная стадия: раунд A

К третьему этапу востребованность продукта очевидна, есть постоянная команда из 20–50 человек, бизнес приносит прибыль и уже привлек первые инвестиции для масштабирования и роста. Успехи компании воодушевляют сотрудников.

На данном этапе основатель работает над следующими задачами:

▶ определяет вектор развития компании;

▶ обеспечивает компанию соответствующими ресурсами;

▶ создает эффективную систему управления: формирует совет директоров и оптимизирует операционный менеджмент;

▶ развивает свои управленческие компетенции или нанимает генерального директора.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Я самый крутой предприниматель на Земле!»

Типичные ошибки:

▶ готовность к компромиссам в отношении сотрудников;

▶ потеря фокуса (размывание сути проекта);

▶ недооценка конкурентов и важности управленческого учета;

▶ неготовность развивать в себе и сотрудниках управленческие компетенции.

Укрепление на рынке. Инвестиционная стадия: раунды B, С, D…

Компания заняла определенную долю рынка, создана стабильная операционная инфраструктура для развития, в компании более 100 сотрудников, годовой оборот от 200–300 млн рублей, скорость роста ключевых показателей снижается. Идет интенсивная работа.

Основателю важно сфокусироваться на:

▶ отстройке от конкурентов и их опережении, укреплении позиций продукта на рынке;

▶ выстраивании отношений с действующими и потенциальными инвесторами;

▶ проектировании стратегии развития на ближайшие годы.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Я не уникален. Я повторяю путь тысяч других предпринимателей».

Типичные ошибки:

▶ недостаточное внимание к качеству сотрудников;

▶ игнорирование трендов и опыта других компаний;

▶ замедление процесса развития продукта.

Уникальная идея: нужна ли она

Сегодня трудно изобрести что-то уникальное. Лучше попытаться найти идею, реализацией которой вы готовы заниматься долго и у которой есть большой и растущий рынок. Проанализируйте, на что есть значительный спрос, и подумайте, какую более дешевую, удобную или эффективную альтернативу традиционным продуктам вы можете предложить.

Конец ознакомительного фрагмента.