Оригинальное название:

The fifth discipline. The Art & Practice of The learning Organization

Автор:

Peter M. Seng

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

Книга «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации» впервые была издана в 1990 году, однако идеи Питера Сенге все еще можно назвать инновационными. Несмотря на то, что мир вокруг нас стремительно меняется, большинство руководителей компаний практикуют традиционные методы управления. Однако сегодня побеждает компания, которая учится быстрее конкурентов.

Когда-то в каждой отрасли был один лидер (IBM, Xerox, Procter & Gamble), но сейчас в одной сфере бизнеса могут преуспевать десятки компаний. Кроме того, массовый материальный достаток изменил отношение людей к труду: от «инструментального», когда только изнурительная работа спасала от голодной смерти, к более возвышенному пониманию внутренней ценности работы. Люди хотят созидать, активно участвовать в процессе и гордиться результатами своего труда.

Автор полагает, что в наше время успешной может быть только компания, в которой сотрудники преданы делу, готовы высказывать свое мнение и принимать решения, и внутри которой постоянно идут процессы обучения и обновления.

В книге подробно описаны элементы, необходимые для создания обучающейся организации. Особое внимание уделяется системному подходу, или «пятому элементу», который автор считает основным. Лишь расставшись с иллюзией о том, что мир состоит из отдельных, независимых частей, мы получаем возможность построить обучающуюся организацию, в которой люди постоянно расширяют свои способности создавать то, чего они действительно хотят, где возникают новые, активные способы мышления, где возможна свобода выбора и высказываний.

1. Элементы обучающейся организации

Для создания организаций, способных учиться и постоянно расширять свои возможности, жизненно важны 5 элементов, которые усиливают и дополняют друг друга, как это и бывает в каждом настоящем ансамбле:

– совершенствование личности; – интеллектуальные модели; – формирование общего видения; – групповое обучение; – системное мышление.

1.1. Совершенствование личности

Совершенствование личности – это совокупность процессов и умений, способствующих росту личности и обучению. Жизнь должна быть наполнена творчеством, а не реакцией на события.

Когда совершенствование личности превращается в дисциплину, т. е. в деятельность, интегрированную с нашей жизнью, мы начинаем понимать:

– Что для нас на самом деле имеет значение. Зачастую мы тратим так много времени и энергии для решения проблем, возникающих на нашем пути, что забываем, ради чего этот путь проделываем. В результате мы лишь смутно, а порой и неверно представляем себе, что для нас важно.

– Что происходит вокруг. Каждому приходилось встречать людей, завязших в бесплодных и вредных отношениях, убежденных, что с ними все в порядке.

Сопоставление видения (чего мы хотим) и ясного представления о действительности (где мы находимся относительно нашей цели) создает «творческое напряжение». Овладение творческим напряжением изменяет отношение к неудачам. Неудача дает шанс чему-то научиться – более точно воспринимать действительность, совершенствовать стратегию, делать более ясными свои идеи и намерения.

Эд Ленд, основатель и многолетний президент компании Polaroid, повесил в кабинете лозунг: «Ошибка – это событие, из которого вы еще не извлекли выгоду!»

Путь личного совершенствования предполагает развитие особого мастерства в отношениях с вещами и людьми и обретение определенных личностных качеств:

– чувства направленности, на основе которого формируются видение и цели;

– умения принимать изменения и работать с силами, их порождающими, а не бороться с непостоянством жизни;

– духа исследования, желания как можно точнее и глубже воспринимать мир;

– стремления к непрерывному обучению. Нет ничего, чем можно было бы овладеть в совершенстве. Обучение – это процесс, охватывающий всю жизнь;

– уверенности в себе и своих силах.

1.2. Интеллектуальные модели

Многие новые идеи никогда не доходят до практики потому, что они вступают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о мире, а это значит, что именно такие представления не выпускают нас за пределы привычных способов мыслить и действовать.

«Новое платье короля» – это классический рассказ не о людской глупости, а об интеллектуальных моделях, застилающих глаза людей. Только представление о королевском достоинстве мешает им видеть, что король голый.

Интеллектуальные модели могут представлять собой простые обобщения («никому нельзя верить») либо быть сложными теориями («почему моя семья такая странная»). Интеллектуальные модели формируют наши действия: если человек верит, что никому верить нельзя, он будет вести себя иначе, чем тот, кто считает, что людям можно доверять.

Если отец полагает, что сыну не хватает уверенности в себе, а дочь слишком агрессивна, он будет вмешиваться в их отношения, защищая сына.

Интеллектуальные модели определяют, что именно мы видим. Два человека смотрят на одно и то же, но описывают его по-разному.

Взаимосвязь между интеллектуальными моделями и нашим восприятием важна и в сфере управления.

Большая детройтская тройка десятилетиями была уверена, что главное в автомобилях – это стиль и отделка, а не качество и надежность. Долгие годы потребители считали так же. Однако по мере того, как производители из Германии и Японии внедряли в Америке мысль, что стиль и качество совместимы, предпочтения американцев менялись, и к 1986 г. доля американских автомобилей снизилась до 62 % и продолжает уменьшаться.

Проблемы возникают, когда интеллектуальные модели существуют в скрытом варианте. Детройтские компании не говорили: «В соответствии с нашей интеллектуальной моделью люди заботятся только о стиле». Они говорили: «Люди думают только о стиле».

В будущем добьются успеха компании, которые найдут способы развития новых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых вероятных ситуациях.

В 1969 году страховая компания Hanover Insurance, находившаяся на грани банкротства, начала процесс обновления традиционных иерархических ценностей, столь долго довлевших над организацией.

Менеджеры выделили две базовые ценности, которые подтолкнули компанию к работе над интеллектуальными моделями: «открытость» и «действовать по существу».

Открытость считалась противоядием лицемерию: на утреннем деловом совещании никто не говорил о проблемах так, как с друзьями за кружкой пива.

Действовать по существу – значит принимать решения в интересах организации. Это было противоядием от принятия решений в традициях бюрократической политики, где главное – произвести впечатление и опередить других. Когда эти две ценности укрепились и прижились, стало понятно, что все можно изменить, если люди научатся обнажать и продуктивно обсуждать собственные представления о мире.

У руководителя может возникнуть соблазн навязать свою интеллектуальную модель. Но даже если эта модель на самом деле лучше, его дело – не навязывать ее другим, но предъявить ее для обсуждения и освоения. Важно отметить, что в обучающей организации достижение согласия не является самоцелью. Каждую модель следует рассмотреть и примерить к возможной в будущем ситуации.