Оригинальное название:

The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers

Автор:

Gillian Tett

Восемь примеров сказочной глупости и попыток разрушения «шахт»

Книга Джиллиан Тетт, международного журналиста-обозревателя с 20-летним опытом, отвечает на два не самых обычных вопроса. Первый: почему сотрудники различных организаций коллективно совершают глупости? Второй: почему умные люди не замечают очевидных рисков и возможностей, а потом сожалеют, что упустили их из виду?

Когда разразился мировой экономический кризис 2008 года, команда журналистов вместе с Джиллиан Тетт в Financial Times выявила множество его причин. Но главной оказалось отсутствие взаимодействия людей и различие их представлений о мире даже в пределах одной организации или учреждения. Каждая группа работала обособленно от других столь же изолированных групп. Единственное, что всех объединяло, – замкнутость на проблемах и интересах только своего узкопрофильного подразделения, группы, проекта или научной дисциплины.

Для описания чувства разобщенности автор употребляет английское слово silo, означающее яму или бункер для хранения зерна, а также шахту для хранения и запуска ракеты. Автор использует его в переносном смысле – для указания на изолированность отделов организации, их физическое и ментальное разделение. По ее мнению, эффект, или синдром «шахты», дает о себе знать практически в любой сфере. Даже в Microsoft, General Motors, госструктурах Вашингтона (Белого дома и других), крупных университетах и медиагруппах. Кризис показал, что здоровье экономики и финансов зависит не только от цифр, но еще и от культуры.

В книге приводится восемь примеров проявления эффекта «шахты» в таких структурах, как мэрия Нью-Йорка, токийская корпорация Sony, швейцарский банк UBS, Банк Англии, городская полиция Чикаго, калифорнийская компания Facebook, Кливлендская клиника и нью-йоркский хедж-фонд Blue Mountain Capital. Одна часть примеров рассказывает о зарождении синдрома «шахты» и сказочных глупостях «рабов узкого функционала», другая – о способах освободиться от такого рабства – удачных и не очень.

Автор предупреждает, что ни одну из рассказанных историй не следует понимать как законченный стопроцентный успех или провал, поскольку ситуации продолжают развиваться. Битва с эффектом «шахты» не имеет конца.

Как антропология помогает разглядеть синдром «шахты»

Прежде чем перейти к конкретным примерам, для осмысления синдрома «шахты» полезно ознакомиться с выводами антропологии – науки о человеческих представлениях, ценностях и моделях поведения. Они, как лупа, увеличивают внешне незаметные детали. Чтобы запоминать больше и лучше ориентироваться в мире, группы людей используют классификации (разделение вещей и явлений на виды). Причем каждая группа использует свою классификацию.

Некоторые общества причисляют птиц к животным, другие же разделяют на несколько отдельных классификаций.

При этом в любой географической точке люди думают, что их поведение нормально, а поведение отличающихся от них групп людей – нет.

Эту мысль демонстрирует исследование кабилов^[1], проведенное французским социологом и антропологом Пьером Бурдье. Ученый заметил, что эти жители Алжира низкой перегородкой разделяли внутреннее пространство дома на две части. Та часть, где стоял ткацкий станок (напротив входной двери), обычно была чуть светлее, выше и больше: там принимали гостей, ели и ночевали мужчины. В меньшей низкой и темной части вместе с животными и детьми спали женщины, а также хранились бытовые вещи.

Когда Бурдье спросил кабилов, почему они так формируют пространство, те сочли его вопрос странным, потому что видели такой уклад с детства. Если бы кто-то предложил им держать предметы обихода в мужской части дома, они удивились бы так же, как американцы, которых попросили бы уложить холодильник под кровать. Антрополог понял, что в кабильской культуре мужчины по статусу выше женщин, а их представление об идеальном доме зависит от принятых культурных норм и закрепляет их. И такая связь прослеживается во всех обществах.

Джиллиан Тетт приводит еще несколько важных выводов Бурдье, связанных с этим и другими его исследованиями:

1. Общество для удобства создает стереотипы мышления и системы классификаций, а физическая и социальная среда отражает их и делает естественными.

2. Стереотипы способствуют подчинению. Элиты заинтересованы в сохранении своего статуса, поэтому закрепляют принятые классификации. Благодаря символам власти статус элиты кажется адекватным и заранее определенным.

3. Социальные группы создают классификации и символы власти не преднамеренно, а, скорее, на грани сознательного и бессознательного.

4. Важно не то, о чем говорится публично, а то, о чем социум предпочитает молчать. В любом обществе одни темы обсуждаются, другие – нет. Не потому, что существует заговор, а потому, что какие-то мысли считаются банальными, скучными, запретными или некорректными.

5. Люди могут выбирать, какие системы классификации и стереотипы использовать. Временами мы можем менять образ жизни. Особенно если хотим, как Бурдье, преодолевать границы между «своими» и «чужими».

Джиллиан Тетт призывает задуматься об используемых нами стереотипах и классификациях, потому что иначе победит разобщенность.

Провалившиеся попытки победить разобщенность

1. «Ловушки для осьминогов» в Sony

До конца XX века у Sony было гораздо больше преимуществ, нежели у Samsung, Microsoft и Apple: на нее работали самые лучшие инженеры, специализирующиеся на создании бытовой электроники, дизайнеры, программисты и разработчики видеоигр, а также компании принадлежало 50 % музыкального лейбла BMG, работавшего с такими артистами, как Майкл Джексон.

Но в 1999 году на выставке в Лас-Вегасе COMDEX Sony презентовала сразу два аналогичных цифровых гаджета Walkman, работающих на разных технологиях, а вскоре выпустила и третью похожую новинку. Устройства стали друг с другом конкурировать, и, по выражению автора книги, это стало «зловещим предзнаменованием беды». Через пару лет Sony уступила место на мировой арене Apple. В японской компании цифровые музыкальные системы основывались на собственных запатентованных технологиях, а инженеры Apple разработали платформу iTunes Store, доступ к которой могли получить пользователи любой продукции. Когда в 2001 году Apple выпустила портативный цифровой музыкальный плеер iPod, пальма первенства в музыкальной индустрии окончательно перешла к компании Джобса.

Начинала компания Sony не как «бюрократический бегемот». Группу основали Акио Морита и Масару Ибука, познакомившиеся на военной базе в 1944 году. Сначала они с дюжиной сотрудников и начальным капиталом порядка $500 вручную делали магнитофоны, нанося магнитное покрытие на ленты тонкими кистями из мягкой щетины с брюшка енота, затем в 1960-х годах разработали телевизор Trinitron с четким цветным изображением, а в 1979 году – кассетный плеер Walkman, проданный за несколько лет более 20 млн раз. Идеи этих устройств обсуждались всей компанией.

Но после смерти обоих руководителей в 1990-х годах в корпорации работали уже 160 тысяч человек. Власть тогда ненадолго перешла к инженеру Норио Ога, вклад которого в успех Sony – игровая консоль PlayStation. Однако через пару лет Ога сменил Нобуюки Идеи, который, в отличие от предыдущих руководителей, не имел технического образования. Он считал, что справиться с разрастанием и усложнением корпорации поможет разделение ее на специализированные самостоятельные подразделения, как в швейцарском продуктовом гиганте Nestle, в правление которого он входил. В Nestle отделы по производству жвачки, шоколада и других товаров отдельно отчитывались о прибылях и убытках, поэтому их успехи или неудачи легко прослеживались.

В 1994 году Sony преобразовалась в систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям:

1) бытовая аудио- и видеотехника;

2) комплектующие;

3) носители записи;

4) широковещательные сети;

5) промышленные и бизнес-системы;

6) информационные технологии и коммуникации;

7) мобильные электронные устройства;

8) полупроводники.

В то же время игровой, музыкальный, страховой и кинобизнес стали работать как отдельные предприятия-сателлиты.

В 1999 году восемь групп преобразовали в три холдинга с 25 подкомпаниями. В 2001 и 2003 годах эти независимые бизнес-единицы реорганизовали еще дважды.

Как только руководители вновь созданных компаний осознали, что именно они ответственны за состояние своего баланса, они стали «защищать» свои подразделения не только от внешних конкурентов, но и от внутренних «опасностей». Делиться новаторскими идеями или обмениваться лучшими сотрудниками с другими подразделениями больше никто не хотел. Взаимодействие между подразделениями почти полностью прекратилось, в частности, перестали проводиться мозговые штурмы. Сошли на нет и долгосрочные инвестиции, не предполагающие немедленной отдачи.

Руководство корпорации представило новый слоган «Sony едина», но между словами и реальным поведением была большая разница. Вместо командной работы каждое подразделение развивало свои идеи самостоятельно.

В Apple же все отделы работали над одним проектом одновременно. Стив Джобс не позволял инженерам экспериментировать в отдельных подразделениях, так как опасался, что они станут защищать концепции существующих продуктов и прошлые успехи, а не прорываться в будущее. Он стремился к тому, чтобы сотрудники работали слаженной командой с едиными целями, поэтому на всю компанию составляли один отчет о прибылях и убытках.

В 2005 году гендиректором Sony стал британец Говард Стрингер, который до этого отвечал за деятельность компании в США. На тот момент компания все еще производила отличные товары вроде PlayStation, но прозевала переход на телевизоры с плоским экраном. Стоимость акций Sony резко упала, и Нобуюки Идеи покинул компанию.

Ранее Стрингер 20 лет работал телепродюсером и журналистом в CBS и в итоге ее возглавил. Стрингер никогда не жил в Японии и не говорил по-японски, но старейшины Sony предложили ему стать президентом компании. Они считали, что Стрингер сможет приманить внешних инвесторов, как экс-президент Nissan Карлос Гон, сумевший вытащить автопроизводителя из отчаянного положения.

Когда Стрингер впервые выступал перед сотрудниками компании, он сказал, что в Sony слишком много «зерновых ям». Но поскольку в Японии выращивали рис, а не зерно, переводчик превратил их в «ловушки для осьминогов» – горшки с узким горлом, куда осьминоги легко вползают, а вылезти уже не могут. Этот образ идеально выразил мысли Стрингера.

По совету исполнительного директора IBM – компании со схожей историей и структурой – Луиса Герстнера Стрингер собрался уволить несколько тысяч сотрудников и уменьшить количество производственных площадок. Мини-компании предполагалось интегрировать в единую структуру. Это должно было превратить «корпоративного осьминога, запустившего щупальца в многочисленные сферы деятельности», как писала New York Times, в предприятие оптимального размера.

Однако Стрингер столкнулся с сопротивлением. Несмотря на планы о сокращении персонала, каждый раз при возвращении в токийскую штаб-квартиру он видел одно и то же количество сотрудников. Японские сотрудники всегда кивали ему в ответ, но на деле игнорировали его распоряжения.