Оригинальное название:

Making Things Happen. Mastering Project Management

Автор:

Scott Berkun

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

Во многих компаниях нет должности проектного менеджера как таковой, но каждый день многие из нас управляют проектами. Даже если команда состоит лишь из одного человека. Проекты окружают нас повсюду, будь то строительство современного небоскреба или создание новой упаковки.

Управление проектами не является чем-то уникальными или специфическим. Процесс реализации проекта может быть сведен к трем ключевым фазам: планирование, реализация и завершение. Существует множество книг, которые помогают познать техническую сторону вопроса: как именно, с помощью каких инструментов, сделать проект управляемым.

Но эта книга о другом. Здесь автор сфокусирован на тонких вещах, которые обычно скрыты, но о которых чаще всего болтают менеджеры проектов на неформальных встречах. Как корректно спланировать проект, выбрать верную идею для реализации, иметь согласие в команде и обойти подводные камни, например неадекватные требования заказчика? В общем, он скорее пытается примерить дисциплину «Управление проектами» к реальной жизни.

1. Структура проекта и основы планирования

Условно проект можно разделить на три части: начало, основную часть и завершение. На начальном этапе проводится тщательное планирование. Основная часть включает в себя набор работ по претворению идеи в жизнь, а завершение – финальные действия с учетом ограниченности времени и ресурсов. Об основной части и заключении речь пойдет позже, а сейчас мы рассмотрим, какие подводные камни могут нас ожидать на этапе планирования.

Люди имеют свойство опаздывать. Мы подсознательно верим, что «вовремя» – это вовсе не конкретный момент времени, а интервал, который для одних может быть шире, чем для других. Тем не менее календарные планы несут огромную пользу для реализации проекта, причем даже тогда, когда они срываются.

Во-первых, планы дисциплинируют команду. У каждого участника появляется обязательство по выполнению своей части работы.

Во-вторых, планы объединяют, позволяя каждому участнику чувствовать себя частью целого и понимать важность собственного вклада. План придает принимаемым обязательствам конкретные формы и детали. Сложно забыть то, что вынесено на всеобщее обозрение и о чем постоянно напоминает вышестоящее начальство. Это явление называется функцией принуждения. Если руководитель будет использовать ее правильно, то у непосредственного исполнителя появится необходимость более ответственно подходить к своей задаче.

В-третьих, с помощью плана легко контролировать выполнение проекта в целом, поделив его на несколько выполнимых и осязаемых этапов.

Планы составляются по правилу трех частей: проектирование, разработка и тестирование. Любой этап, а также сам проект в целом выполняется следующим образом. Сначала вы определяете то, что должно быть сделано, затем непосредственно создаете это, а затем проверяете, анализируете и исправляете ошибки.

Разработка любого плана – это оценка вероятностей. И эта оценка становится точнее в течение времени. Календарные планы требуют внимания и внесения изменений в зависимости от обстоятельств. Даже если вы посвятите кучу времени изучению предмета, вы никогда не сможете составить план, который реализуется со 100-процентной точностью. Этого и не нужно. Хороший план должен быть приемлем для руководства, команды, клиента. Он должен являться отправной точкой для дальнейших действий.

Основной проблемой планирования является то, что мало кто хочет брать ответственность за сложные расчеты. Можно сколько угодно говорить, что «я бы уж точно сделал это лучше», но когда нужно поставить подпись в контракте, где прописана наша ответственность за выполнение проекта, желающих нет.

Качественные расчеты зависят от двух фактов – хорошего владения информацией и хороших специалистов. Это ответственный коллективный труд руководителя и каждого участника. Чем выше ответственность за расчеты, тем ниже вероятность ошибок. На ранних стадиях проекта такая вероятность всегда выше. С другой стороны, точность расчетов должна соответствовать размеру проекта. Для небольших и срочных проектов можно сделать грубые, но оперативные расчеты.

Существует множество способов потерпеть неудачу на этапе составления календарного плана, однако невозможно чему-то научиться, если не брать ответственность за последствия. Чтобы минимизировать возможные провалы, нужно следовать следующим принципам:

• Надеяться на лучшее, но ожидать худшего.

• Ориентироваться на опыт предыдущих работ.

• Доверять команде и посвящать ее во все ключевые изменения.

• Не оставлять самые рискованные части проекта на последний момент.

2. Стратегические документы и методология

При планировании участники редко приходят к единому мнению из-за конфликта интересов между отделами или сотрудниками внутри компании. Важно как минимум прийти к единому соглашению относительно того, кто является заказчиком, кто отвечает за бюджет, кто составляет технические условия, кто занимается проектированием.

Любой проект требует рассмотрения с разных точек зрения: бизнеса, технологии и потребителя. Бизнес руководствуется соображениями прибылей и убытков. Это и продажи, и затраты, и конкуренция, и многие другие факторы. Если команда не в курсе, как работает бизнес в целом, то решения, принимаемые руководством, могут показаться странными и нелогичными.

Технический аспект основывается на том, как, с точки зрения технологии, будет сделан продукт, какими свойствами он будет обладать и какого он будет качества. Однако часто технические специалисты создают продукт удобный с их точки зрения, но абсолютно бесполезный для потребителя.

Точка зрения последнего имеет критическое значение, но часто является самой непонятной и невостребованной. Ее можно понять путем опросов, изучения жалоб и исследований рынка. Но и это не спасает. Хороший проект всегда включает в себя стадию тестирования, чтобы быть уверенным, что потребитель получил то, что ценит.

В успешном проекте выделяется достаточно времени и ресурсов для того, чтобы сбалансировать все эти точки зрения.

Правильное планирование начинается с перечня глубоких и точных вопросов, ответы на которые вы ищете вместе с квалифицированной командой.

Кто будет потреблять продукт? Как можно описать этого человека, каковы его привычки? Какими характеристиками должен обладать продукт? Есть ли у нас для этого технологии? Сможем ли мы правильно донести до потребителя ценность продукта? Какова наша стратегия продвижения?

На обсуждение этих вопросов, поиск точных глубоких ответов может уйти много времени. Это естественно на стадии планирования любого серьезного проекта. Лучше потратить время и ресурсы на этапе планирования, чем многократно переделывать готовый продукт. А именно это чаще всего и происходит, если в самом начале вопросы не были поставлены и ответы не были найдены.

Вся собранная информация теперь должна быть переработана в более удобный для пользования вид и план действий, а затем зафиксирована в специально разработанных для планирования документах. Это и анализ рынка потребителей (Marketing Requirements Documents), и стратегические документы (Vision), и технические требования (Specifications).

Стратегические документы являются основой любого проекта. Чем сложнее проект, чем больше в нем действующих лиц, тем легче запутаться, забыть какие-то детали и обязательства, обговоренные заранее. Объем и степень детализации такого документа зависит от особенностей команды, стиля работы, размера проекта. Скотт Беркун выделяет следующие качества хорошей стратегии: простота, целенаправленность, способность консолидировать ключевые идеи, способность вдохновлять, запоминаемость, актуальность.