Цитаты из книги «Ключевые идеи книги: Одноминутный менеджер. Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон»

• менеджер действительно заботится о своих подчиненных.

Чрезвычайно важно для Одноминутного управления то, что: • все подчиненные заранее знают, что и почему делает менеджер; • менеджер честен и искренен. Честность со временем окупается сторицей, нечестность же всегда ведет к полному провалу;

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что: • сразу обеспечивается обратная связь. Никто не накапливает отрицательные эмоции, и они не выливаются потом все скопом. В случае Одноминутных выговоров претензии воспринимаются как более справедливые; • во время Одноминутных выговоров претензии касаются не человека, а только его ошибки в работе. Выговоры не унижают достоинство работника. В Одноминутных выговорах важны все их составляющие: • сказать, что работник сделал неправильно; • сказать, что по этому поводу чувствует менеджер; • сказать, что работник ценный и уважаемый человек. Важно также, что сначала идет строгая часть выговора, а потом похвальная. Не наоборот. Сказав это, Одноминутный менеджер показал еще одну свою памятку: «Мы – не только наше поведение. Мы – люди, управляющие своим поведением».

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое. Однако людей надо подводить к желаемому результату постепенно, ловя небольшие подвижки в желаемую сторону. Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника – приблизительно правильного результата для похвалы достаточно, тем более поначалу.

Еще одна причина, благодаря которой хорошо работают Одноминутные цели, – это регулярный самоконтроль. Цель записана на бумаге, от нее труднее отклониться. Она кратко сформулирована, ее можно быстро прочесть, а значит, намного удобнее проверять свою работу на соответствие ей. Одноминутный менеджер показал еще одну табличку: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям». Такие таблички есть у каждого из его подчиненных.

вместо того чтобы сказать: «Вы сумели сбить две кегли» он говорит работнику: «Вы не сумели сбить восемь». Это, конечно же, демотивирует. Менеджеры поступают так из-за ложной убежденности, что: • человек, хвалящий всех, не умеет опознать хорошую работу. Соответственно, он компрометирует себя в глазах вышестоящих; • в мире должна царить конкуренция – а значит, существует единственно возможная схема распределения: мало победителей, некоторое количество аутсайдеров и большинство посередине. Сказав это, Одноминутный менеджер продемонстрировал молодому человеку еще одну свою табличку: «Каждый человек – потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас». Когда перед менеджером встает необходимость набрать людей, он может: • набрать профессионалов-победителей. Эта тактика приносит хорошие результаты, но не факт, что таких удастся найти в достаточном количестве, и их работа всегда стоит дорого. Зато работать с ними легче: достаточно регулярно давать Одноминутную целеустановку; • набрать не-победителей и обучить их быть победителями. Эта тактика также приносит хорошие результаты, но требует системной работы;

Одноминутный менеджер сравнивает работу с кегельбаном. Идеально, если между игроком и кеглями ничего нет – тогда он, бросая шар, видит, сколько кеглей смог сбить, и радуется, если бросок удачен. В большинстве же фирм работа выглядит как кегельбан, где между игроком и кеглями занавеска, так что результат броска непонятен. Более того: по другую сторону занавески стоит менеджер, и он видит результат. Но чаще всего

«Самая лучшая минута, потраченная мною, – это минута, потраченная на людей». И поделился своим удивлением насчет того, что обычно компании затрачивают 50–70 % денег на зарплату и только 1 % на обучение персонала; что компании расходуют больше денег на оборудование и здания, чем на повышение квалификации сотрудников. Одноминутные цели хорошо работают потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь. Они должны понимать, каковы результаты их деятельности.

• проверить факты – была ли на самом деле ошибка и чья именно, и если да, то начать строгую часть выговора: • сразу же после этого указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза; • разъяснить, что именно он сделал неправильно; • сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки (разочарованность, раздражение и т. п.); • сделать паузу – подчиненному нужно прочувствовать сказанное. После этого начать похвальную часть выговора: • дать понять, что на самом деле менеджер и подчиненный находятся на одной стороне; • сказать, что подчиненный на самом деле уважаемый и ценимый компетентный человек; • сказать, что к самому подчиненному (как к человеку) менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе; • закончить выговор и более к нему не возвращаться. Выговор должен быть справедливым и ни в коем случае не унижающим!

В случае ошибки подчиненных – даже если прочие дела идут хорошо! – они получают Одноминутные выговоры. Об этом их предупреждают с самого начала работы. Когда менеджер узнает об ошибке подчиненного, ему нужно использовать Одноминутный выговор: