Оригинальное название:

The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups

Автор:

Daniel Coyle

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Вступление

Почему одни команды быстро добиваются успеха, а другие буксуют и разваливаются на части? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к эксперименту дизайнера и инженера Питера Скиллмана. Он устроил соревнование между студентами престижных бизнес-школ и дошкольниками. Участники должны были за определенное время построить максимально высокое сооружение из спагетти, скотча и зефира. Студенты подошли к делу со всей основательностью: обсуждали, строили гипотезы, предлагали варианты. Дети лишь изредка обменивались короткими репликами, употребив все свое время на эксперименты. Угадаете, кто победил?

Дело в том, что взрослые занимались «управлением статусом» – они выясняли свое место в общей структуре, пытались определить правила игры и понять, кто в группе главный. Со стороны их взаимодействие казалось гладким, хотя на самом деле в нем было много сомнений и скрытого соперничества. Дети же в первую очередь сосредоточились на самой задаче, стали экспериментировать и наглядно демонстрировать друг другу возможные решения. Их способ взаимодействия мог показаться хаотичным, и тем не менее именно дошкольники взяли первый приз. Дети выиграли не потому, что они умнее, а потому что их способ взаимодействия на поверку оказался рациональнее и эффективнее.

Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times, подтверждает: успех группы зависит не от образования или специфических навыков ее членов, но от уровня социального интеллекта всей команды. В процессе работы над своей новой книгой «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций», Койл собрал множество свидетельств тому, что решающее значение имеет только то, как люди и их навыки взаимодействуют друг с другом. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных групп – от Google и Pixar до спецназа ВМС США, Койл обнаружил три ключевых принципа, которые определяют культуру взаимодействия внутри команды и вместе составляют «культурный код» организации.

В своей книге Койл предлагает конкретные стратегии, которые помогут выстроить процесс обучения в компании, установить атмосферу доверия и причастности, а также развить навыки сотрудничества и взаимопомощи. «Культурный код» – это практическое руководство по созданию такой среды, где процветают инновации, а результаты ежедневной работы превосходят ожидания.

1. Обеспечьте безопасность

1.1. Успех группы определяется не привычными и измеримыми факторами вроде уровня интеллектуального развития ее членов, их навыков и опыта, а менее заметными особенностями поведения.

Рассмотрим эксперимент «Паршивая овца». На обычном совещании присутствует засланный казачок. Его задача – подорвать эффективность группы, примерив на себя один из трех негативных архетипов: придурка, лентяя или нытика. Вне зависимости от выбранного архетипа, эффективность работы группы в присутствии паршивой овцы снижается на 30–40 %. Группа быстро перенимает его манеры: стоит паршивой овце изобразить усталость и начать зевать, как до этого бодрые и активно участвовавшие в обсуждении сотрудники тоже становятся вялыми и начинают «спать на ходу». Но если в группе есть хотя бы один человек, который может исподволь противостоять деструктивному поведению засланного казачка, присутствие паршивой овцы никак не скажется на общей производительности. Поначалу такой человек доброжелательно гасит негативизм, чем превращает нестабильную ситуацию в устойчивую и безопасную, а потом с помощью простых и коротких вопросов снова вовлекает остальных в дискуссию. После этого участники совещания начинают еще активнее делиться идеями и предлагать пути решения задачи.

Из этого примера мы можем сделать вывод, что лидер – не обязательно тот, кто намеренно становится во главе группы, указывает, что делать, мотивирует и разрабатывает стратегии. Лидером может быть и тот, кто создает комфортные условия для эффективной работы других людей и формирует среду, где ясно читается основополагающий принцип – мы тесно взаимосвязаны. Это создает атмосферу безопасности.

1.2. Как правило, члены успешных групп описывают свои взаимоотношения одним и тем же словом – семья. Вот, что создает «семейную» атмосферу:

1. пространственная близость;

2. частый зрительный контакт;

3. физический контакт (рукопожатия, объятия);

4. краткие, энергичные разговоры (никаких нотаций);

5. активное взаимодействие всех членов группы (все говорят со всеми);

6. говорящего не перебивают;

7. большое количество вопросов;

8. внимательное, активное слушание;

9. юмор, смех;

10. чуткость и внимание по отношению друг к другу даже в мелочах.

Обычно о таких группах говорят: «Между ними есть химия». При этом подразумевается, что химия между людьми возникает сама собой, ее невозможно намеренно создать или контролировать. Однако это не так.

1.3. Современное человечество по-прежнему использует праязык для установления безопасных связей. Лексические единицы этого языка – сигналы принадлежности. К таким сигналам относятся пространственная близость, зрительный контакт, язык тела, тембр голоса, отзеркаливание собеседника и так далее. Функция сигналов принадлежности заключается в том, чтобы непрерывно отвечать на подсознательные вопросы: я здесь в безопасности? Нет ли в этом обществе угрозы?

Сигналы принадлежности обладают тремя главными характеристиками:

1. энергия – они вносят вклад во взаимодействие;

2. индивидуализация – они дают человеку ощущение, что его замечают и ценят;

3. ориентация на будущее – они дают знать, что эти взаимоотношения продолжатся.

1.4. Человеческий мозг одержим поиском опасности, что вполне оправдано с точки зрения эволюции. За эту важную функцию отвечает миндалевидное тело, древняя область головного мозга, входящая в состав лимбической системы. Однако не так давно ученые выяснили, что миндалевидное тело отвечает не только за реакцию на опасность, но и за построение социальных связей. С помощью сигналов принадлежности мозг переключается из режима тревоги по поводу окружающих угроз в режим установления связей и использует огромный высвободившийся ресурс на их поддержание. Это состояние называется психологической безопасностью. Чтобы его создать, двух-трех сигналов недостаточно, нам требуется непрерывная цепь подтверждений.

Вернемся к эксперименту с паршивой овцой: засланный казачок может легко разрушить химию группы, посылая сигналы непринадлежности, если ему никто не противостоит. Его поведение транслирует сообщение: здесь небезопасно. Если же скрытый лидер подает слабые, но постоянные сигналы безопасности, негативизм не действует – члены группы держатся за них, как за спасательный круг.

1.5. Сигналы принадлежности, посланные в самом начале взаимодействия, значат больше, чем все последующие слова.

Например, если попросить опытных инвесторов выбрать наиболее перспективные проекты молодых предпринимателей в ходе очного конкурса с презентациями, а потом предложить им оценить те же проекты, представленные в письменном виде, – результаты оценки будут сильно отличаться. Люди считают, что оценивают проекты на основе рациональных критериев (насколько оригинальна идея, есть ли для нее свободная рыночная ниша, насколько хорошо проработан проект), хотя на самом деле их сознание фиксирует более важную информацию: насколько человек уверен в себе и предан идее, верит ли он в то, что говорит, насколько сильны его решимость и стремление реализовать проект.