Оригинальное название:

The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age

Автор:

David L. Rogers

Тема:

Обязательное чтение для образованного человека

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

Сегодня перед каждой компанией стоит один и тот же вопрос – как выжить и успешно развиваться в условиях новой цифровой реальности? Всемирно известный эксперт в области цифровых бизнес-стратегий Дэвид Роджерс уверен, что трансформацию надо начинать не с обновления технологий, а с изменения стратегического мышления. Вместо того чтобы разрушаться под воздействием цифровых изменений, надо адаптироваться к ним и использовать их в своих интересах. В книге автор наглядно демонстрирует, как компаниям активизировать и перестроить свои бизнес-процессы. Для этого он предоставляет практические инструменты, позволяющие менять устаревшие модели компаний разного формата и масштаба.

Книга Дэвида Роджерса «Цифровая трансформация» раскрывает все области бизнеса, в которых цифровые технологии меняют стратегические процессы:

– взаимодействие с клиентами;

– новые форматы конкуренции;

– работа с большими данными;

– внедрение инноваций;

– трансформация базовых ценностей.

Автор демонстрирует, как использовать сети клиентов, платформенные модели, большие данные и эксперименты, объясняет, как интегрировать их в уже существующую структуру и организацию компании. Он иллюстрирует эти процессы примерами реальных компаний, как традиционных, так и цифровых, от Coca-Cola, Uber и Amazon до Procter & Gamble, Facebook и Apple. Книга «Цифровая трансформация» выявляет причины дестабилизации современных компаний и отраслей, показывая, как прогнозировать угрозу разрушения и противостоять ей.

«Цифровая трансформация» – это подробная дорожная карта и сборник пошаговых инструкций, следуя которым компания сможет достичь успеха и переосмыслить свое место в новой цифровой реальности. Поймайте цифровую волну, чтобы она не снесла вас своей мощью, а подняла на самый верх!

1. Основные категории цифровой трансформации

Цифровая эра не должна автоматически становиться могильщиком компаний, рожденных в доцифровом веке. Наиболее адаптивные компании понимают, что новые технологии дарят новые возможности и более легкий доступ к ресурсам. Перспективы развития аналоговых компаний зависят от того, насколько они смогут адаптироваться к новым правилам игры. Это демонстрирует легендарная энциклопедия «Британника», которая после своей почти 250-летней «бумажной» истории смогла возродиться в новом формате и успешно существовать, несмотря на создание Википедии и других ресурсов. Но надо понимать, что адаптация существующей компании к цифровой реальности и создание новой компании, изначально рассчитанной на работу в цифровой эре, – разные процессы, для которых нужны разные инструменты.

Цифровые технологии меняют все основные стратегические процессы, и компаниям надо пересмотреть свои взгляды в каждой из следующих базовых категорий: Клиенты, Конкуренция, Данные, Инновации, Ценности.

2. Клиенты

Самым важным для любой компании по прежнему остаются клиенты, потребители товаров и услуг. Цифровая эпоха изменила роль современного покупателя и каналы его взаимодействия с компаниями. Раньше на покупателя влияли при помощи массированной рекламы, и все, что мог сделать в ответ покупатель, – проголосовать своим кошельком. На смену традиционной модели пришли динамичные сетевые структуры, где эффективно работает обратная связь, люди общаются между собой и все больше ценится лояльность клиента. Сегодняшний клиент – это активный участник работы компании, формирующий ее репутацию и влияющий на рынок. Клиентские сети можно условно разделить на внутреннюю (сотрудники) и внешнюю (клиенты-потребители и клиенты-компании). Стратегии и инструменты цифровой трансформации надо применять ко всем, причем к внутренней – в первую очередь.

Изменение маркетинговой воронки

Модель «воронки продаж» эффективно существовала многие десятилетия аналоговой эры. Она была важным инструментом массового маркетинга, прослеживая путь клиента от момента, когда он впервые узнал о продукте, до момента покупки. Воронка актуальна и сейчас, но цифровая эра трансформировала ее коренным образом.

В цифровом мире необходимо постоянно поддерживать связь с клиентами, расширяя количество и качество точек соприкосновения. Появление новых точек увеличивает и количество путей к покупке. Поэтому становится важным составление карт путей к покупке и совершенствование каждого из путей для того, чтобы понимать мотивацию клиентов, вести их к последним этапам воронки. Меняется и ценность покупателя для компании, пользовательские сети сами по себе становятся ценным активом (правда, напрямую зависящим от активности пользователей), который покупается и продается, как, например, блог-платформа Tumblr, приобретенная Yahoo за 1 млрд долларов.

Основные модели развития клиентских сетей

1. Стремление к быстрому и простому доступу. Требования к скорости доступа постоянно растут. Людям уже мало делать покупки через интернет, им нужно делать это как можно удобнее и быстрее. Есть несколько новых моделей доступа.

1.1. При помощи мобильных устройств – QR-коды в качестве электронных билетов, открывающиеся при помощи мобильных приложений двери, реклама с возможностью моментального сканирования мобильными устройствами.

1.2. Мультиканальный доступ, объединяющий цифровые и традиционные подходы, в зависимости от того, что в данный момент удобнее потребителю.

1.3. Использование облачных систем, причем не только для потребителей, но и для компаний, перемещающих в «облака» свои рабочие процессы.

1.4. Здесь и сейчас – везде и в любое время становятся доступны многие услуги, для которых ранее нужно было присутствовать физически в определенном месте. Например, услуги банка, которые можно было получить только в рабочее время, теперь доступны круглосуточно с мобильных устройств.

2. Поиск нового интерактивного контента. Количество новых форматов медиаконтента увеличивается, люди теряют интерес к традиционным СМИ. Компаниям необходимо расширять взаимодействие с покупателями и предлагать им новый контент при помощи следующих моделей взаимодействия.

2.1. Оригинальное представление товара. Создание интересного контента, показывающего преимущества продукта.

2.2. Рассказ захватывающих историй, в которых товар не выходит на первый план, но которые увлекают покупателей.

2.3. Полезный контент. Предоставление клиентам действительно нужного и актуального для них контента. Например, мобильные приложения компании Columbia Sportswear, позволяющие вести дневники экспедиций.

2.4. Торговая марка как СМИ. Создание брендом веб-сайтов или выпуск журналов в формате настоящих средств массовой информации.

3. Индивидуальный подход. Предложения компании должны быть адаптированы под конкретного клиента. Это возможно при помощи следующих стратегий.

3.1. Рекомендации клиенту. Например, это может быть список рекомендуемых фильмов на основе ранее просмотренных пользователем.

3.2. Персонализация взаимодействия с клиентом, возможность применить к конкретному пользователю предложение компании. Например, клиентка может посмотреть, как будет смотреться на лице декоративная косметика рекламируемой марки, закачав фотографию на сайт производителя.

3.3. Индивидуализация товаров и услуг. Ярким примером такой стратегии может служить размещение маркой Coca-Cola на своих бутылках имен людей.

3.4. Персонализация контента. Изучение тем, интересных клиенту (на основании подписок, лайков и проч.) и предложение ему соответствующего контента.

4. Общение. Место современного общения и обмена информацией – соцсети. Пользователи ждут от компаний присутствия в соцсетях. Цель такой стратегии – создание ценности товара. Форматы планирования стратегии в соцсетях следующие.

4.1. Извлечение информации из соцсетей. Анализ открытого общения клиентов в соцсетях как источник актуальной и важной информации. Например, на основе разговоров клиентов некоторые торговые марки разрабатывают свои рекламные кампании, а известные провайдеры обнаруживают проблемы в обслуживании раньше, чем об этом докладывают техслужбы.

4.2. Решение вопросов и поддержка клиентов в соцсетях. Таким образом, клиентоориентированность компании сможет оценить не только один пользователь, но и его сетевой круг общения. Например, банки и авиаперевозчики мгновенно реагируют на сообщения клиентов о возникающих проблемах и решают их практически «в прямом эфире».

4.3. Вовлеченность в разговоры клиентов. Компании могут эффективно общаться в соцсетях, размещать свои фотографии или видеозаписи, делиться мнениями. Известный грузоперевозчик Maersk оптимизировал коммуникации в соцсетях с сотрудниками, клиентами и партнерами, активно делясь видеозаписями со своих грузовых кораблей и отвечая на комментарии к ним.

4.4. Сбор предложений и контента.