The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Реализовать стратегию

В индустриальную эпоху стоимость компании создавалась по большей части за счет материальных активов, превращения сырья в конечный продукт. Но лишь за десятилетие с 1982 по 1992 год доля балансовой стоимости, созданной таким образом, в рыночной стоимости компаний снизилась почти вдвое – с 62 до 38 %. И уже тогда ей пророчили лишь 10–15 % к концу XX века.

В информационную эпоху залогом успеха стало управление стратегиями, которые базируются на нематериальных активах: взаимоотношениях с клиентами, инновационных продуктах и услугах, высокоэффективных оперативных процессах, информационных технологиях и базах данных, навыках и мотивации персонала.

Но оказалось, что прекрасно продуманной стратегии создания стоимости компании недостаточно. Гораздо важнее – способность ее реализовать. Именно здесь компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Как заставить организацию действовать согласно стратегии, словно единый целеустремленный механизм? Дэвид Нортон и Роберт Каплан нашли ответы на эти вопросы.

Новые условия деятельности компаний в информационную эпоху, когда конкурентные преимущества в большей степени стали основываться на нематериальных активах, потребовали и новой системы оценки результатов. Еще в начале 1990-х авторы разработали для этого сбалансированную систему показателей, которая и стала ключом к созданию концепции стратегически ориентированной организации.

Опыт компаний, внедривших сбалансированную систему показателей, говорит о том, что она позволяет не только адекватно оценивать деятельность, но и воплощать в жизнь стратегические планы. А анализ этого опыта помог авторам вывести пять принципов стратегически ориентированной организации и понять, как именно использовать сбалансированную систему показателей для реализации этих принципов.

5 принципов стратегически ориентированной организации

Стратегия каждой компании уникальна и требует различных организационных изменений для ее реализации. Поэтому процесс создания стратегически ориентированной организации не универсален. Но в его центре всегда лежит стратегия.

1. Перевод стратегии на операционный уровень. Чтобы стать центральным звеном менеджмента, стратегия должна ясно и доходчиво информировать о поставленных целях и способах их достижения в контексте деятельности компании. Для этого общие стратегические положения должны быть переведены в цели, гипотезы, показатели и задачи.

2. Создание стратегического соответствия организации. Только совместная слаженная деятельность ведет к выдающимся результатам. Для этого стратегии множества разрозненных подразделений должны быть органично и действенно взаимосвязаны. А если речь идет о корпорации, то не для того ли она существует, чтобы создавать синергию своих составляющих?

3. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Стратегия должна реализовываться на всех организационных уровнях. Без активного участия каждого сотрудника этого не достичь. Но чтобы вносить вклад в общие усилия, во-первых, работник должен понимать стратегию и знать, как именно он может способствовать ее реализации на своем участке. Во-вторых, необходимо, чтобы он был заинтересован в достижении стратегических целей.

4. Стратегия как непрерывный процесс. Реализация стратегии – это не разовое мероприятие. И не стоит рассчитывать на успех, если обсуждение стратегии не включено в повестку ни одного совещания руководства. Реализация стратегии требует не только тактического, но и стратегического менеджмента.

5. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров. Успешная реализация стратегии требует изменений во всех составляющих компании. Инициирование и координация этих изменений – задача тех, кто стоит у руля. Насколько они активны в этом, настолько изменения и произойдут. В частности, готовы ли они сами меняться?

Принцип 1. Перевод стратегии на операционный уровень

Стратегия – лишь один из этапов в непрерывной логической цепочке действий: от формулирования миссии до непосредственного ее воплощения исполнителями. Она представляет собой ряд взаимосвязанных гипотез, описывающих путь компании к будущей желаемой позиции. Следующий этап – перевод стратегии в действие. Для этого стратегия должна быть сформулирована и описана настолько доходчиво и понятно, насколько возможно. Система сбалансированных показателей и стратегическая карта – логический и всеобъемлющий способ формулирования стратегии в понятных терминах и причинно-следственных связях.

Сбалансированная система показателей переводит общие положения стратегии в цели и показатели, которые позволяют оценивать и анализировать процесс реализации стратегии. Стратегическая карта системы описывает гипотезы стратегии – логику причинно-следственных отношений между составляющими стратегии.

Архитектура стратегической карты и системы показателей (четыре составляющих)

Стратегическая карта формируется сверху вниз: от финансовой составляющей к составляющей обучения и роста.

Четыре взаимодополняющих стратегических направления

Стратегическая карта описывает, как стратегические направления задействованы в контексте каждой составляющей.

Финансовая составляющая

В коммерческих компаниях стратегия направлена на создание стоимости для акционеров. Она определяет одну доминирующую финансовую цель как долгосрочный критерий успеха: ROI, ROCE, EVA и т. п. В некоммерческих учреждениях ориентирована на клиентов или население.

Две основные финансовые стратегии:

Стратегия роста фокусируется на развитии новых источников доходов и прибыльности за счет:

• организации франчайзинга (новые источники дохода);

• увеличения потребительской ценности (повышение прибыльности существующих клиентов).

Стратегия эффективности направлена на сокращение затрат и повышение производительности за счет:

• улучшения структуры издержек (снижение удельных затрат);

• более эффективного использования активов (существующие активы, приростные инвестиции).

Стратегия эффективности дает результаты быстрее, чем стратегия роста. Но связь между финансовой составляющей и общей стратегией возникает только при балансе роста и эффективности.

Клиентская составляющая

Это сердцевина стратегии, которая формулирует предложение потребительской ценности за счет:

• Выбора целевых сегментов рынка. Выбор целевой аудитории, ассортимента продукции и потребностей клиентов, которые будут главными для компании, имеет решающее значение для стратегии. Но не менее важно и решение о том, что с другими сегментами рынка компания не будет развивать отношения. Именно целевые клиенты определяют показатели клиентской составляющей сбалансированной системы показателей.

• Способа выделиться на этих сегментах по сравнению с конкурентами.

Успешной становится та компания, которая достигает совершенства в одном из направлений и одновременно стремится к высоким стандартам в двух других.

Внутренняя составляющая

Предложение ценности и финансовые показатели – это результаты, к которым стремится компания. Внутренние бизнес-процессы – то, что создает стоимостную цепочку и позволяет достичь нужных результатов.

Основные сегменты бизнес-процессов соответствуют четырем общим стратегическим направлениям