Цитаты из книги «Организационная структура»

договорились разместить все эти функции в подразделении под названием «сервисный центр», который будет обслуживать все подразделения.

связанные с информационными технологиями, с обработкой информации и административной поддержкой, с цифровым архивированием, синхронизацией контактов между подразделениями, с расчетом зарплат, с обработкой входящих счетов, с учетом кадров и кадрового обеспечения бизнес-подразделений и юридических услуг.

У нас получилось несколько сопровождающих функций, в которых нуждались все бизнес-подразделения; следовательно, их нужно было стандартизировать во избежание умножения параллельных процессов.

Сформировав шесть бизнес-подразделений, мы стали смотреть, какая им требуется поддержка и какой контроль необходим. После сбора и анализа информации мы обсудили, какие функции следует напрямую подчинить бизнес-подразделениям, а какие можно (или должно) отделить.

Необходимо сформулировать принципы учета для расчета стоимости услуг желтого блока, и зеленые блоки будут покупать их услуги напрямую после определения необходимого объема. Это требует переговоров и составления контракта для того, чтобы в зеленом блоке осознавали, что за эти ресурсы необходимо платить (они не бесплатны и не безграничны), а также чтобы гарантировать эффективность желтых подразделений и разумный учет затрат.

Единственные центры затрат, которые могут находиться вне центров прибыли, — это отделы, контролирующие или производящие аудит центров прибыли: отдел контроля качества, контроля бизнеса, а также такие функции развития, как исследования и разработки, отделенные от операционной деятельности, что было описано раньше.

Закончив с зелеными блоками, мы сформировали красные — центры затрат. Сам лейбл «центр затрат» имеет несколько непозитивные оттенки смысла, однако точно передает суть дела. Целью центра затрат является либо контроль, либо поддержка, либо обслуживание зеленого центра прибыли. Важный принцип: зеленый блок (центр прибыли) не может подчиняться красному (центру затрат). Во главе должен быть зеленый блок, иначе вы разрушите движущие силы организации. В рамках зеленого центра прибыли будут красные блоки, принадлежащие непосредственно этому центру прибыли. Самое лучшее решение — чтобы центр затрат был непосредственной частью центра прибыли: в этом случае у центра прибыли будет полный контроль над своими расходами.

Высокое качество основной деятельности: Ориентация на клиента. Качество услуг в приоритете. Постоянное освоение новых технологий. Продукты и услуги высокого качества. Эффективность и результативность. Постоянное развитие человеческого капитала. Финансовый контроль и отлаженные системы.

каковы, по моим наблюдениям, типичные неудачи при слиянии: Достичь синергии, ведущей к увеличению бизнеса, не получается. Долгие переговоры отвлекают от основного занятия — бизнеса. Руководство занимается бюджетированием вместо бизнес-­планов. Основное внимание сконцентрировано на снижении затрат и сокращении рабочих мест. Интеграция идет слишком долго. Лидеры организации прекращают играть ту роль, которую должны играть: вместо того чтобы вдохновлять сотрудников и заниматься руководством, они оказываются привязаны к своим рабочим столам, увязнув в потоке административной и операционной работы. Синдром «поживем — увидим» убивает энергию и энтузиазм.

Предполагалось, что в каждом крупном подразделении будут свои менеджеры, отвечающие за конкретные отрасли (например, за решения для здравоохранения). В задачи регионального офиса будет входить в том числе и передача экспертной информации, предназначенной для содействия занятым в продажах сотрудникам, которые будут работать в локальных подразделениях (объединенных в кластеры «под шапкой» региональных офисов). При этом сотрудники локальных офисов, отвечающие за продажи, будут подотчетны «центральному» менеджеру по продажам. Таким образом, в каждом коммерческом блоке окажется свой менеджер по продажам и несколько сотрудников.