Цитаты из книги «Организационная структура»

Почему так долго? Зачем так много инструкций? Дело в том, что изменения организационной структуры всегда очень болезненны. Люди боятся потерять власть — а то и сразу вместе с должностью. Организационные изменения сопровождаются конфликтами зачастую разрушительной силы.

Если один и тот же менеджер отвечает как за развитие, так и за оперативную деятельность, текучка для него всегда будет в приоритете. Отсутствие развития в краткосрочной перспективе незаметно, а вот вялая текущая активность сразу бросается в глаза.

смещается с вопроса «что» на вопрос «как», а это краеугольный камень бюрократии. Все должны следовать особым, конкретным процедурам, которые, как правило, неэффективны и противоречат здравому смыслу, из-за чего добиться желаемого не удается. Административные и контролирующие отделы руководят бизнес-­отделами. То есть у власти находятся не те отделы. Как говорится, хвост виляет собакой. Люди, в которых такая компания по-настоящему нуждается, — креативные, с драйвом и готовые рисковать, — скорее всего, уже работают в других компаниях, функционально здоровых и конструктивно настроенных. Оздоровление в подобном случае — задача скорее политики, нежели бизнеса. В стареющей организации все политизировано и регламентировано. Практически у всех есть право вето. Чтобы что-то изменить, нужно быть одновременно и жестким, и дружелюбным. Но если компании ничто не угрожает извне, сделать это будет очень сложно. А вот внешние угрозы — изменения в рыночной ситуации, законодательстве, структуре собственности и пр. — могут стимулировать необходимость реальных перемен.

Трансформировать организационную структуру стареющей компании еще сложнее, чем сделать это в растущей компании. На этапах старения фокус смеща

Превалирует принцип «Потом будем делать все как надо, а пока сосредоточимся на текущих задачах!», в центре внимания делать что, а не делать как11.

Большинство руководителей способны чувствовать, когда дела в компании идут неладно, но только малая толика из них знает, как исправить ситуацию. Перспектива полной реорганизации часто пугает. Во-первых, это сложно: требуются постоянные компромиссы и вариативность выбора. Во-вторых, реорганизация чревата распрями, дезинтеграцией, межличностными конфликтами и борьбой за власть. Поэтому, когда возникают трудности, связанные с организационным проектированием, руководители концентрируются на самых очевидных проблемах, а в результате таких усилий структура становится еще более сложной и еще меньше соответствует выбранной стратегии8.

. Цель моей работы — организовывать любую компанию так, чтобы появилась благоприятная среда для эффективной и целесообразной работы руководителей и сотрудников как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе и чтобы стратегические планы этого предприятия могли воплотиться с максимальной вероятностью.

временем я усовершенствовал матрицу ответственности и добавил три элемента, заимствованные из методологии доктора Адизеса: разбивку на четыре функциональные подсистемы; уточнение полномочий и влияния; добавление цветов в организационную схему. Четыре функциональные подсистемы — это клиентский интерфейс, трансформация, управление кадрами и финансовые ресурсы.

Поэтому я подготовил инструмент, которым со мной поделился мой шведский коллега, — «матрицу управленческой ответственности». Матрица была основана на методике RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed — обязательный, ответственный, советник, информированный).

Изменяя структуру, убедитесь, что она укрепляет подразделения, работающие с клиентами (такие, которые я обычно называю бизнес-подразделе­ниями). Это делается разметкой источников доходов и сведением их в логические группы. Сделайте ударение на том, что подразделения, обслуживающие клиентов, являются самыми важными, придающими смысл бытию компании, и добейтесь поддержки в понимании этой идеи. Все остальные функции существуют «только» для поддержки подразделений, обслуживающих потребителя. Как можно больше функций сопровождения и поддержки должны быть присоединены непосредственно к бизнес-подразделениям.