Основатель, по определению, вовлечен абсолютно во все вопросы своего бизнеса с момента его создания. Это его дитя, требующее неустанной опеки, заботы и любви, подобно настоящему ребенку. Таковы обязательства основателя. Если он перестанет их выполнять, ребенок умрет. А потом бывает так трудно перестать контролировать подросшего ребенка. Вся структура компании — функции, задачи и должностные обязанности — выстраивается вокруг этих обязательств. Она наверняка включает множество неформальных задач и обязанностей, а также вертикалей отчетности, в которые вовлечен основатель. Люди даже могут получать зарплату за исполнение неких номинальных функций, зная, что все решения остаются всегда за основателем. Он не может «отпустить удила», и это становится помехой: в сутках попросту недостаточно часов, чтобы один человек мог решить все необходимые вопросы. Одни решения приходится откладывать, другие забываются, а третьи оказываются недостаточно четкими. И вот тот самый человек, который принял на себя риски, благодаря усилиям и видению которого компания появилась на свет, становится препятствием на пути ее дальнейшего роста. Парадокс: из-за того, что основатель пытается быть вовлеченным буквально во все дела, его детище может потерять и деловые преимущества, и жизнеспособность. Так компания попадает в ситуацию, которую доктор Адизес называет «ловушка основателя» (см. его книги «Стремление к расцвету»9 и «Управление жизненным циклом корпораций»10).
Контроль над прибылью
Когда компания маленькая, легко разобраться, откуда поступают доходы, оценить положение дел с продуктами, услугами, клиентами и рынками. Однако по мере роста компании все усложняется. Допустим, мы еще в состоянии достаточно точно установить, какие продукты приносят доходы, но уже с трудом понимаем, какие из них способствуют получению прибыли. Дело в том, что обычно не хватает информации или четкого понимания, как распределяются ресурсы. Например, сколько времени затрачивается