Цитаты из книги «Сломай стереотип!»

Только вот одно «но»: эти люди реально ситуацией не управляют. Компания создала отдельное подразделение и возложила на него ответственность за технологию заводов. То, что я увидел, это виртуальное управление технологией, которое ничего общего с реалиями не имеет. Персонал завода, который постоянно сталкивается с проблемами, вынужден решать их оперативно сам.

Со стороны могло показаться, что с таким руководителем очень тяжело работать, в его коллективе плохой моральный климат, персонал от него должен разбежаться. Но оказалось все наоборот: коллектив сплотился, каждый делал качественно и оперативно свое дело, эффективность работы подразделения стала выше средней. В чем же дело? Все очень просто: наказание было жестким, но справедливым. Каждый знал, что если он не сделает, то понесет заслуженное наказание. Исполнительская дисциплина на этой серии стала хорошей. Каждый стал делать свое дело, пошло снижение проблем и в целом работа стала легче. Люди это быстро поняли, они начали доверять своему руководителю. Руководитель получил лояльный коллектив, который сделает все, что он потребует. Правда, здесь важно, чтобы такой руководитель здраво принимал управленческие решения.

Эффективной управленческой команде можно дать следующую характеристику: во главе команды стоит сильный, принципиальный и сверхамбициозный лидер, который ставит четкие цели и задачи и способен спросить за результат работы; команда отличается единством, амбициозностью и грамотностью; имеет мощные стимулы и мотивы для получения результата; в своих действиях команда руководствуется здравым смыслом. Такой команде необходимо доверять, максимально делегировать ей ответственность за управление бизнесом в целом. Вопрос доверия важен, так как никто, кроме этих людей, не способен сделать максимально эффективным производство. Такой команде надо помогать. По крайней мере, не мешать.

Все начинается с лидера. Лидер – это «движок» коллектива, поэтому в идеале он должен быть в каждой команде, начиная от бригады и заканчивая управленческой командой завода, дивизиона, компании.

Это доказывает, что инструменты производственной системы – не начало производственной системы, а следствие. Если все делается с позиции здравого смысла, то система рождает эффективные производственные инструменты.

Приведу пример. С самого начала работы завода уровень металла и электролита на электролизере измерял старший мастер. Этот человек в корпусе отвечал за всё – за выполнение плана, за поддержание технологических параметров, за организацию производства и т.д. Представьте, что план производства не выполняется (т.е. возникла угроза рабочему месту). Что предпринимал в этом случае старший мастер? Хороший – принципиально выдерживал технологические параметры и пытался определить причину низкой производительности электролизеров. Плохой – просто сливал уровень металла и тем самым искажал данные, надеясь на авось в перспективе. Между тем работа на низком уровне металла приводила к серьезным расстройствам технологии.

Сокращение необходимо было сделать жестко, быстро и без компромиссов. Начальники цехов являлись незаинтересованными лицами и при этом обладали большой властью. Они изначально были вне предполагаемой системы, компромисс с ними мог только ухудшить ситуацию. Сокращение цехового уровня управления было выполнено в первом полугодии 2005 года. При этом функции контроля за состоянием и качеством работ по обрабатывающей технике и грузоподъемным механизмам были переданы в корпуса электролиза. Ответственность за исправность механизмов и организацию работ на технике стал нести механик серии. Его ответственность стала более конкретной, а работа, как следствие, более качественной, что позволило решить ряд технических проблем.

Производственные отношения и производственная система считаются неэффективными, если: В системе есть многочисленные отчеты. В системе бесконечные совещания. И, наконец, есть забастовки или прогулы, т.е. потеряна лояльность коллектива. Таким образом, сформировался идеал предприятий в понимании производственной системы БрАЗа.

И, наконец, самое главное – выстроена горизонтальная структура управления с делегированием всех полномочий вниз. Это есть вершина производственной системы, где управляющий не нужен.

В процессе обучения были рассмотрены три критерия эффективности производственной системы и три критерия ее неэффективности. Производственные отношения и производственная система считаются эффективными, если: Выстроены прямые отношения «клиент – поставщик» без промежуточных звеньев, так называемых посредников в лице «заместитель», «анализатор информации», «секретарь» и т.д.