Благодарим А. Корчуганову за помощь в подготовке книги

Редактор А. Никольский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Иллюстратор Д. Насакина

Дизайн обложки Ю. Буга

© Бехтерев С., 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

Иногда, чтобы работать полноценные 8 часов, мне приходилось проводить на работе 14. Постоянные неожиданные операционные вопросы, возникающие в течение дня, отвлечения на не всегда полезные корпоративные рассылки, затянутые совещания, личные звонки и много других увлекательных пожирателей времени постоянно отвлекали меня от главных задач.

Мой друг и консультант по управлению Сергей Бехтерев знает об этих проблемах всё, потому что я такой далеко не один. Более того, Сергей знает не только про эти проблемы, но и про то, как с ними бороться, и в этой книге он представляет 150 правил, благодаря которым у каждого менеджера будет в два раза больше времени на работу, чем сейчас. При этом количество рабочих часов увеличивать не надо!

Здесь впервые представлены все основные беды российских офисов и дан исчерпывающий ответ на то, как победить царящий там хаос. Немного жалею, что у меня не было этой книги раньше. И завидую, что теперь она есть у вас.

Уверен, эта книга произведет революцию в борьбе с офисным хаосом во многих организациях!

Книга должна стать настольной для любого управленца, и я искренне рекомендую ее всем, кто заботится о продуктивности отведенного на работу времени!

Максим (Комбат) Батырев, бизнес-спикер, основатель компании Batyrev Consulting Group, автор книг «45 татуировок менеджера» и «45 татуировок продавана»

Посвящаю эту книгу своему наставнику и учителю Глебу Алексеевичу Архангельскому.

С Вашей помощью появилась на свет эта книга. Благодарю Вас безмерно за все, что Вы сделали! И нахожусь в предвкушении от того, что Вам еще предстоит сделать!

Введение
Почему не получается работать в рабочее время

Много лет назад один из клиентов обратился к нам с такой просьбой: «Помогите справиться с хаосом вокруг. Я могу нормально работать только до начала и после окончания рабочего дня. И еще по выходным дням. В рабочее время работать почти не получается».

Странность его просьбы сначала меня удивила. Как это – не получается работать в рабочее время?! Но в течение месяца к нам обратилось еще несколько человек с подобной проблемой! Мы стали разбираться, и оказалось, что в современных офисах, в которых сотрудники заняты интеллектуальным трудом, существуют огромные резервы для повышения производительности! Как вы позже увидите, время эффективной работы составляет во многих компаниях не более 50 %! Люди искренне стараются добиться максимального результата, но в очередной раз уходят домой с чувством вины из-за невыполненного плана, намеченного утром.

Откуда берется чувство вины? Ответ на этом рисунке:

Причинами огромных потерь времени являются внезапные прерывания работы и отвлекающие моменты. Все это мы будем называть офисным хаосом. Если на большинстве мировых производств давно царят кайдзен^[1], бережливое производство и ISO 9001 и ни одной минутки рабочего времени не тратится зря (ну разве что иногда), то в офисном пространстве многих, в том числе известных корпораций резервы для улучшений очень даже значительны.

Результаты исследований компаний Basex и McKinsey показали, что прерывания в работе офисных сотрудников стоят экономике США $588 млрд в год, так как крадут 40–60 % самого продуктивного рабочего времени. Примерно 3–5 часов каждый день!

Мы не поверили и решили провести подробнейший хронометраж расхода времени менеджеров среднего звена в компаниях, обратившихся к нам с подобной проблемой. Цифры получились впечатляющими – в среднем лишь 3 часа 28 минут в день расходуется продуктивно! Остальное – всевозможные потери! Только вдумайтесь: 3 часа 28 минут!

Виноваты ли в этом сотрудники? Мы склонны считать, что в этом виновата сложившаяся во многих организациях хаотичная система оперативного управления. Система, которую могут проанализировать и улучшить сами сотрудники, занимающиеся интеллектуальным трудом.

Мы как управленческие консультанты занимаемся тем, что помогаем командам менеджеров договориться друг с другом и сформировать свои собственные правила игры. Про бизнес-консультантов как-то метко сказал один из наших постоянных клиентов: «Консультанты подобны пчелам – летают от одной компании к другой и опыляют их лучшими практиками».

В данной книге мы^[2] расскажем о своем опыте борьбы с офисным хаосом, полученном в ходе реализации более чем 200 успешных проектов настройки систем оперативного управления в самых разных компаниях по всей территории СНГ. В нашей копилке уже более 600 правил оперативного управления, успешно внедренных в различных компаниях. Для этой книги мы отобрали основные и часто используемые правила, которые принесли максимальный результат большинству наших клиентов. Те самые 20 % правил, которые дают 80 % системного результата.

Давайте разберемся с понятиями и определим, что означает «оперативное управление».

В нашей классификации^[3] векторов (функций) менеджмента (см. рис. 2) предлагаем следующее определение понятия «оперативное управление»:

Оперативное управление – это набор технологий, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня.

Помимо оперативного управления мы выделяем еще три вектора приложения усилий менеджера, которые повышают эффективность организации:

• Системное управление – принятая в организации методология, которая отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности с помощью неповторения допускаемых ошибок за счет улучшения бизнес-процессов и существующих правил. Когда каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

• Стратегическое управление – применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить ключевые точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения для последовательного достижения поставленных целей.

• Управление смыслом – методология объединения команды, управляющая отношением сотрудников к организации.

Каждый менеджер, имеющий в подчинении сотрудников, выполняет все эти функции менеджмента и отвечает на важнейшие для управления вопросы:

• Насколько результативно мы поработали сегодня, добились ли максимальных результатов и приблизились ли к нашей цели?

• Какие правила позволяют нам не повторять ранее сделанных ошибок?

• Как настроить бизнес-процессы так, чтобы максимально быстро и качественно обслуживать нашего клиента и постоянно повышать планку качества?

• Как мы собираемся победить на конкурентном рынке?

• Какие цели нас мотивируют, как их достичь?

• В чем смысл нашей работы: просто зарабатывать деньги – или же делать этот мир лучше?

• Кто мы: наемники или патриоты своей организации?

Чем выше качество управления по каждому вектору, тем эффективнее работает организация.

Увы, во многих российских организациях ситуация с качеством выполнения основных функций менеджмента^[4] оставляет желать лучшего:

• Люди работают, фокусируются только на деньгах как смысле своей работы, чувствуют себя наемниками.

• Стратегия находится в голове первого лица, времени на ее обдумывание и совместное планирование нет, поэтому остальные члены команды понимают стратегию по-своему. Ситуация часто напоминает знаменитую басню про лебедя, рака и щуку.

• Нет времени на наведение порядка, многие регламенты устарели и не работают, сотрудники не признают и не уважают правила и регламенты и никак не участвуют в их улучшении.

• Как следствие всего вышеперечисленного – хаос в ежедневной оперативной работе, когда всё срочно, всё «вчера», всё в режиме форс-мажора.

Оперативное управление можно максимально быстро и просто наладить в организации с сильной идеологией, четкой и разделяемой всеми стратегией, понятными целями, сильной системой бизнес-процессов и правил. Но и как отдельный элемент настройка оперативного управления дает сильный системный эффект, формируя в организации культуру игры по правилам и закладывая фундамент для налаживания более сложных систем управления бизнес-процессами или стратегией.

Каждый из четырех векторов (функций) менеджмента тесно связан с остальными тремя и заслуживает отдельной книги. Подробнее о нашем подходе к функциям менеджмента и создании сильной корпоративной культуры вы можете прочитать в приложении 1.

Данная книга посвящена настройке оперативного управления, которое отвечает за максимальную результативность сегодня, здесь и сейчас. Но на остальные векторы менеджмента мы тоже будем ссылаться, так как все функции связаны друг с другом.

Итак, что же мешает нам эффективно работать в рабочее время и добиваться максимального дневного результата?

Мы начинаем с ответа на этот вопрос каждую корпоративную сессию настройки системы оперативного управления и каждый наш открытый мастер-класс. На рис. 3 приведен пример ответа на одном из открытых мастер-классов.

Задача предельно проста: каждый из участников называет, а ведущий фиксирует на листе флипчарта пример «поглотителя времени» (возьмем термин из тайм-менеджмента), который «заставляет» (в начале сессии важно использовать именно этот очень важный глагол, так как это повышает безопасность анализа – «ведь я ни при чем, меня заставляют») отвлекаться от выполнения приоритетных задач и заниматься задачами второстепенными. Повторяющиеся «поглотители» отмечены вертикальными линиями.

Самое интересное заключается в том, что данный набор почти не меняется и является типовым. Вы можете это увидеть на рис. 4, где приведен результат еще одного подобного группового анализа, когда каждому участнику нужно было сначала нарисовать свой самый главный «поглотитель времени». Затем выявленные «поглотители» мы все вместе назвали и сгруппировали.

После сотни таких анализов мы сгруппировали все основные причины всевозможных прерываний работы, которые и создают офисный хаос, мешающий работать в рабочее время. На основании этих анализов и появилась эта книга с примерами основных ошибок, с которыми нам предстоит вместе справиться (см. рис. 5).

Подзаголовок этой книги – «Правила победы над офисным хаосом». В ней я привел 150 быстрых правил оперативного управления. Почему быстрых, а не главных? Потому что из более 600 накопленных нами правил мы отобрали только те, которые можно быстро внедрить и получить быстрый системный результат.

Ведь к оперативному управлению можно отнести и правила делегирования полномочий, и координацию, и мотивацию, и многое другое. Увы, единый словарь менеджмента до сих пор не согласован всеми «играющими сторонами». Поэтому не будем претендовать в этой книге на полноту правил. Мы будем претендовать на скорость получения нужного вам результата – быстрого повышения эффективности организации или определенной зоны управления.

Практически все организации после прочтения книги и внедрения изложенных в ней быстрых правил оперативного управления, смогут получить устойчивый системный временной выигрыш минимум 30–60 минут в день для каждого менеджера, а многие – гораздо больше.