Цитаты из книги «Ловушки управления: Как повысить результативность сотрудников»

Вывод: заранее выявляйте (в крайнем случае — в момент делегирования или сообщения информации) отношение человека или группы людей к ситуации или задаче. Если оно и так положительное, то избегайте дополнительной мотивации.

Итак, первая ловушка избыточной мотивации — стимул вызывает пресыщение и перестает работать.

Метод «Три плюса и три минуса» В своих предыдущих книгах я подробно рассматривала этот метод как инструмент оценки кандидатов в ходе интервью23. Однако с таким же успехом его можно применять при оценке отношения работающего сотрудника к предстоящей задаче/проекту (если оно не очевидно проистекает из прошлого опыта). Итак, я руководитель и хочу узнать отношение своего сотрудника к поручению или ситуации. «Маша, назови, пожалуйста, три плюса и три минуса (можно просто плюсы и минусы) такой-то задачи». Получив ответ, я анализирую: количество плюсов и минусов: большинство людей не называют строго одинаковое количество тех и других. Если плюсов или минусов больше, то это выдает позитивное или негативное отношение к ситуации/задаче; скорость ответа: то, что человеку ближе, он называет быстрее; последовательность. С чего Маша начала? Если с минусов, то велика вероятность, что минусы ближе. Все эти три фактора мы анализируем в совокупности. Также важно обратить внимание на содержательное наполнение, а именно: что вызывает позитив или негатив в конкретном случае. Далее мы можем выявлять причины такого отношения и работать с ними.

В подобной ситуации стоит пойти по компенсаторному принципу: выполнив задачу-жертву, ты получаешь задачу-выигрыш (то, что нравится, комфортно и т.д. в зависимости от мотиваторов человека) или как минимум какое-то время гарантированно не получишь следующую «жертвенную» задачу.

Ответьте себе честно на вопрос: «Всегда ли мы делаем то, что можем, или, тем более, максимум из того, что можем?» Нет. Вопрос: почему? А потому, что на поведение и результативность не менее, а иногда и более сильное влияние оказывает наше хочет. Из чего же оно складывается?

Следующим шагом лингвотерапии станет составление списка «замен». Например:

Не раз руководители, участвующие в наших тренингах, рассказывали о том, что лично у них или в компании в целом есть запрещенные и рекомендуемые слова и формулировки. Например:

ловушке разной ценностной значимости

В конечном счете оба сотрудника, у которых могло бы появиться ощущение нарушения справедливости, были удовлетворены своими перспективами. Более того, по возможности отслеживая неформальные разговоры в коллективе, я уловила вопросы к Ирине и Денису: «А что не тебя-то назначили?» — на которые они отвечали, что у них другая перспектива, они о ней знают, но пока не будут распространяться. Таким образом, и в коллективе в целом, а не только у заинтересованных коллег сохранилось ощущение справедливости принимаемых решений.

Очень близко находится еще одна ловушка справедливости, которая заключается в избирательном восприятии. Об этом можно очень много говорить, потому что это и знаменитый эффект края, и «каждый слышит то, что хочет», и ассоциации. Так, скажем, когда человеку говорят, например: «Если ты раз, два, три, четыре, пять, то будет тебе такое-то счастье (карьера, премия, рост зарплаты и т.д.)», то велика вероятность, что человек запомнит, например, только раз, два и пять, а потом искренне будет считать, что ему обещали и не дали.