Глава 1. Бизнес-процессы, их характеристика и составляющие

Каждый из нас отлично знаком с деятельностью разного рода организаций, и, если поставить вопрос о том, что такое организация, думаю, вы с легкостью найдете на него ответ. Чаще всего под словом «организация» понимают команду людей, работающих на достижение определенной цели, где каждый выполняет свою функцию.

Идея деления производства на простейшие операции появилась более двухсот лет назад в голове известного экономиста Адама Смита. Он смог доказать, что разделение труда ведет к росту производительности, так как рабочие, специализируясь на выполнении определенных функций, становятся мастерами своего дела и, естественно, лучше выполняют свою работу.

Такая система давала определенные преимущества.

1. Сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и таким образом выработать профессиональные навыки высочайшего уровня.

2. Вследствие объединения сотрудников, выполняющих схожие функции, в отделы (например, в отдел финансового учета, работы с персоналом, производственный отдел и т. п.) затраты организации снизились.

3. Труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять.

4. Стало легче формировать организационную структуру компании и т. д.

Однако со временем рост специализации привел к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Сотрудники каждого из отделов стремились повысить показатели именно своей работы, зачастую забывая об общих целях организации. В конечном итоге это привело к подмене общей цели компании частными целями каждого из отделов, что, в свою очередь, стало тормозить развитие организации. К тому же функциональная дифференциация, как выяснилось, не позволяет стимулировать заинтересованность сотрудников в конечном результате их деятельности; затрудняет обмен информацией между функциональными подразделениями; критерием результативности деятельности подразделения становится мнение его начальника, а не результат делового процесса; происходит рост числа иерархических уровней управления организацией; отсутствует ориентация на внешнего потребителя.

В России расцвет управления организацией на основе разделения труда приходится на советское время. Существовавшая тогда централизованная система планирования на срок до пяти лет была рассчитана на массовый выпуск однородной продукции. Условия на рынке диктовал производитель продукции, а не ее потребитель. В этом случае специализация производства была оптимальным решением для управления советскими предприятиями.

Что изменилось за последние полтора десятка лет? Почти все, кроме самого подхода к управлению. Сегодня потребитель является основным заказчиком производимой продукции, действует жесткая конкуренция на рынках, изменился сам стиль управления организациями. Однако подход к управлению, казавшийся оптимальным при массовом производстве, теперь уже не является эффективным.

В современном мире, где контроль осуществляют потребители, когда конкуренция с каждым годом все усиливается, а массовое производство серийной продукции становится никому не нужным, узкоспециализированная работа остается в прошлом. Сегодня для эффективности бизнеса необходимы меньшая потребность в контроле, регулировании, управлении; сплоченная команда, работающая на достижение общих целей организации; более гибкая, творческая и новаторская корпоративная структура. Все это позволит повысить и производительность и доходы компании. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, организации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, т. е. наборы действий и операций, которые вместе смогут создать результат, имеющий ценность для потребителя.

Так что же есть организация – набор определенных функций или совокупность процессов? Недостатки функциональной структуры управления побудили руководство компаний к переориентации на процессный подход. Это обусловлено прежде всего тремя основными силами, определяющими развитие современных компаний.

1. Вся власть – в руках клиентов (покупатель всегда прав). В начале 1980-х гг. в ряде развитых зарубежных стран произошла переориентация доминирующих позиций в отношениях между производителем, продавцом и покупателем. Именно клиент сегодня диктует поставщикам, что он хочет получить, когда и как, а также сколько он готов заплатить за тот или иной продукт или услугу. Задача современного производителя – произвести уникальный товар (услугу), удовлетворяющий нужды конкретного потребителя. Массовый рынок постепенно распадается на множество мелких частей, вплоть до единственного клиента.

2. Жесткая конкуренция. Еще несколько лет назад конкуренция была гораздо проще – получить большую прибыль удавалось той компании, которая представляла на рынке приемлемые по качеству продукты или услуги по наименьшей цене. Сегодня конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Теперь одинаковые товары могут продаваться на разных рынках и на различных условиях: для одного сегмента рынка важна цена товара, для другого – его качественные характеристики, для третьего – качество обслуживания потребителей. К тому же современные организации вынуждены конкурировать не только с компаниями-соотечественниками, но и с более сильными зарубежными организациями.

3. Постоянные изменения. Жесткая конкуренция, изменения потребностей клиентов влекут за собой необходимость постоянного пересмотра политики организации, внесения изменений и дополнений как в тактические, так и стратегические планы компании. Только бизнесмен, шагающий в ногу со временем, может добиться ожидаемых результатов. Изменения становятся всепроникающими и постоянными. Это и есть нормальное состояние современного бизнеса.

Эти три пункта стали основой создания нового мира бизнеса. В этом мире нет места компаниям, построенным в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста на принципах разделения труда и жесткой функциональной дифференциации. Организации, спроектированные для эффективного осуществления своей деятельности в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Для развития бизнеса, когда клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции, необходим переход к иным принципам управления компанией.

В настоящее время все более распространенным является подход, где организация рассматривается как совокупность не специализированных отделов, а различных бизнес-процессов. Этому есть свои объяснения.

1. Каждый процесс имеет своего потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей.

2. Ценность имеет конечный продукт бизнес-процесса, предназначенный для конкретного потребителя.

3. Четкое определение всех бизнес-процессов, протекающих в организации, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить.

4. При управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами снижается риск субоптимизации.

5. При назначении ответственных за процесс удается избежать распределения ответственности по фрагментам.

6. Управление процессами позволяет создать лучшие условия для осуществления контроля времени выполнения работ и затраченных ресурсов.

Бизнес-процесс можно определить как совокупность логически связанных, повторяющихся действий по использованию ресурсов предприятия с целью достижения определенных результатов для удовлетворения потребностей потребителей. Бизнес-процесс составляет содержание одного акта бизнес-деятельности, который обычно начинается с производства или закупки товара по заранее намеченному плану и завершается продажей товара и получением прибыли.

Чаще всего исследователи выделяют два вида бизнес-процессов – это основные и вспомогательные, иногда говорят и о развивающихся процессах. Однако важно помнить, что не существует стандартного списка процессов для всех организаций. Каждая организация – это некая индивидуальность с определенным набором осуществляемых функций и совокупностью протекающих в ней процессов. Ниже приводится пример бизнес-процессов, возможно, существующих и в вашей организации.

К основным бизнес-процессам можно отнести:

1. Процесс разработки продукции, куда входят такие подпроцессы, как:

а) исследование продукции;

б) разработка и конструирование продукции;

в) технологическая подготовка производства и т. д.

2. Процесс удовлетворения требований потребителей:

а) развитие рынка;

б) организация маркетинга и продаж;

в) тендерное размещение заказов и т. д.

3. Процесс выполнения заказов:

а) обеспечение и материально-техническое снабжение;

б) планирование и управление производством;

в) производство и сборка продукции;

г) распределение продукции и логистика;

д) обслуживание договора и т. д.

4. Процесс обслуживания потребителей:

а) послепродажное обслуживание;

б) возврат продукции и т. д.

Вспомогательные процессы, в свою очередь, необходимы для обслуживания основных процессов, к ним относятся:

1. Процесс поддержки производства:

а) финансовый менеджмент;

б) управление человеческими ресурсами;

в) управление информацией;

г) текущий ремонт и обслуживание оборудования;

д) медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности.

2. Процесс обеспечения развития организации:

а) совершенствование текущего процесса;

б) исследование технологии производства продукции;

в) повышение квалификации персонала;

г) расширение базы материально-технического снабжения;

д) расширение внешних связей;

е) стратегическое планирование.

Управление организацией с помощью процессного подхода осуществляется следующим образом: сначала деятельность предприятия разбивается на основные бизнес-процессы, за реализацию которых назначаются ответственные; затем эти процессы дробятся на более мелкие и т. д. Это позволяет осуществлять контроль за реализацией каждого из бизнес-процессов и более точно определять необходимые для этого ресурсы.

Систему управления организацией через проектирование и управление бизнес-процессами называют «бизнес-инжинирингом». В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии.

При процессном подходе к управлению организация рассматривается не как совокупность функций, а как набор определенных процессов. Эти процессы задействуют все подразделения организации, и управление предприятием в итоге сводится к управлению процессами внутри предприятия. Каждый из процессов имеет свою конечную цель, которая, в свою очередь, и является критерием его эффективности. Через достижение целей при реализации каждого из бизнес-процессов достигаются общие цели предприятия.

Однако существование такого подхода не ведет к исключению функционального управления предприятием. Любая организация – это тот же механизм, который выполняет определенный ряд функций. И, в зависимости от того какие функции осуществляет организация, можно определить, какие процессы лежат в основе ее деятельности. Сотрудники продолжают группироваться в подразделения по признакам специализации, однако они же участвуют в различных бизнес-процессах. И от того, насколько эффективно руководитель сможет распределить роли каждого из сотрудников, зависит успех всей организации. Связь между деятельностью сотрудников по реализации своих функций и осуществлением бизнес-процессов устанавливается в различных документах – положениях об отделах, должностных инструкциях. В таких документах закрепляется не только распределение функций между подразделениями и сотрудниками, но и описывается последовательность действий каждого сотрудника при осуществлении своих обязанностей. Каждый процесс имеет свою цель, и от того, насколько грамотно выбран путь ее достижения, зависит эффективность бизнес-процесса. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Для создания бизнес-процессов обычно используется специальный язык их описания, который позволяет представить их структуру и создать определенные модели процессов. Модель бизнес-процесса содержит полное описание составляющих его функций, ресурсов, участников, целей, информации, событий, последовательности действий. Все участники процесса выполняют свои обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессов, в которых он участвует. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (сначала описывается процесс на уровне организации, а затем – на нижнем уровне с более высокой степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Для достижения общей цели действия всех подразделений и сотрудников отлажены и скоординированы. Благодаря такому разбиению на мелкие процессы становится легче внести изменения в ход всего процесса при изменении условий ведения бизнеса. Существующая модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять свои функции в соответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация бизнес-процессов к изменяющимся условиям – эффективный механизм управления бизнесом.

Протекание бизнес-процессов должно постоянно подвергаться анализу. Выделяют несколько факторов, по которым можно оценить степень достижения цели каждого из процессов и от которых может зависеть эффективность его исполнения, затем определяют критерии оценки. Данные анализа позволяют влиять на ход процесса и совершенствовать его исполнение.

Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов:

1. Количество произведенной продукции заданного качества в определенный промежуток времени.

2. Количество потребителей данной продукции.

3. Количество типовых операций, которые необходимо выполнять при производстве продукции за определенный интервал времени.

4. Стоимость издержек производства продукции.

5. Длительность всего бизнес-процесса.

Все действия по управлению бизнес-процессами обязательно должны быть отражены в документах организации. Модели бизнес-процессов могут создаваться в виде схем, диаграмм, графиков. В документы обязательно должны вноситься возникшие в ходе реализации изменения бизнес-процессов. Это позволяет проследить ход процесса, оценить степень эффективности его реализации и создать банк стандартных процессов данной организации.

Для управления процессами как системой необходимо сформировать структуру протекающих в организации бизнес-процессов, т. е. выстроить их в определенном, взаимосвязанном порядке. Так как каждый процесс реализуется для достижения определенной цели, которая, в свою очередь, является шагом к достижению цели более высокого уровня, данная структура должна обеспечить в итоге достижение общих целей компании. Структура процессов, таким образом, определяется структурой дерева целей предприятия. Речь о построении целей пойдет в следующей главе.

При описании бизнес-процессов часто используют понятие реинжиниринга бизнес-процессов.

Впервые научно-практическое направление реинжиниринга бизнес-процессов (business process reengineering или BPR) появилось в США благодаря исследованиям М. Хаммера, который определял BPR как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимости, качестве услуг и темпах». Достаточно быстро новое направление приобрело популярность не только в США, но и других развитых странах. На первом этапе своего развития реинжиниринг бизнес-процессов рассматривался как одна из отраслей информатики, постепенно реинжиниринг бизнес-процессов стал основой современного управления бизнесом. Сегодня методы и инструменты реинжиниринга активно продвигаются и на российский рынок.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов можно определить как некую революцию в мире бизнеса, которая знаменует отход от базовых принципов построения бизнеса и превращает его конструирование в инженерную деятельность, где огромную роль играют специалисты в области информационных технологий. Реинжиниринг бизнес-процессов – это коренное переосмысление принципов управления и радикальное перепроектирование всех бизнес-процессов для достижения высоких показателей результативности бизнеса, таких как минимизация затрат на производство продукции, улучшение качества продукции, повышение уровня обслуживания и оперативности.

Сегодня реинжиниринг считают одним из самых эффективных методов перестройки бизнеса. Однако следует помнить, что он направлен на коренные изменения деятельности всего предприятия, а не какой-то конкретной сферы управления предприятием.

При реинжиниринге процесса управления происходит преобразование трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на конкретную мини-задачу к более многомерным, универсальным. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Ответственность возлагается на сотрудников за осуществление одного из процессов их деятельности. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем их начальников. В соответствии с новыми стимулами изменяются отношения и ценности, меняется организационная культура предприятия.