Цитаты из книги «Роман с Data Science. Как монетизировать большие данные»

С решениями точно так же – никто не знает истины, мы просто пытаемся угадать «правильное» с определенной долей успеха. И именно для этого нужны данные – увеличить вероятность успеха ваших решений!

Цель статистики [10] в том, чтобы эту гипотезу проверить и подтвердить.

Цель аналитики заключается [10] в помощи формулирования гипотезы.

Быстро находите причины несогласия и эскалируйте их наверх вашим руководителям.

Не соглашайся, но позволяй. Когда руководителю предлагают идею талантливые и успешные сотрудники, а он не согласен с ней – ему стоит просто позволить им ее реализовать, а не тратить их усилия на то, чтобы убедить.

Ошибаться не так страшно, если вы умеете быстро исправляться. А вот промедление, скорее всего, влетит вам в копеечку.

Безос предупреждает, что есть два типа решений и они не должны проходить один и тот же процесс утверждения. Первый тип – решения, у которых нет или почти нет обратной дороги. Это как дверь, в которую можно войти, но нельзя выйти. Здесь нужно действовать очень внимательно и осторожно. Второй тип – решения, у которых есть обратный ход. Дверь, в которую можно войти и выйти. Здесь он предлагает утверждать идею достаточно быстро, не мучая ее долго бюрократическими процедурами.

Кому подчиняются аналитики В идеале аналитики должны быть независимы от менеджеров, которых они оценивают. Тут принцип – кто платит, тот и музыку заказывает. Не может сотрудник менеджера объективно оценить его работу. Решать задачи отдела может (помните про децентрализацию из прошлой главы?), но оценивать – нет. Здесь нужна независимость от операций. Я бы рекомендовал, чтобы центральный аналитический отдел подчинялся генеральному директору, финансам или IT. Список дан в порядке приоритета. У меня был опыт подчинения генеральному директору, директору по маркетингу и IT. Первый вариант был самым лучшим опытом – внешнее давление минимально. Но в этом есть и проблема: как правило, менеджеры не знают, как управлять аналитикой, а генеральному директору еще и времени не хватает. Руководителю аналитики придется проявить недюжинную самостоятельность. Я лично получал задания в духе: «найди что-нибудь интересненькое». Эту книгу я начал писать в том числе и для того, чтобы ее прочитали топ-менеджеры, которым подчиняется аналитика. Мне бы этого очень хотелось!

чтобы понять, какие именно 20 % позволят добиться результата, нужно потратить 100 % усилий.

принцип Парето звучит так: «20 % усилий дают 80 % результата».