Гарвардский метод переговоров. Как всегда добиваться своего

В этой книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в той или иной степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобный аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и действии. Если вы уже знакомы с идеями, изложенными в этой книге - тем лучше. Мы преподавали свой метод опытным адвокатам и бизнесменам на протяжении многих лет и часто слышали: "Теперь я знаю, что делаю и почему это иногда приносит результаты". А порой нам говорят: "Я знаю, что вы абсолютно правы, потому что я всегда это знал".

Вот такая честность авторов очень подкупает. Они не пытаются сделать вид, что открывают вам весь мир, и не думают, что до этой книги вы прозябали где-нибудь под камнем и, в качестве переговоров, периодически огрызались из темноты. Действительно, если у вас есть хоть капелька здравого смысла, ничего нового вы не узнаете. Но, знать или, скорее, интуитивно догадываться, это одно, а вот применять подобный метод переговоров на практике это уже несколько другое.

Когда мы слышим слово "переговоры", то чаще всего думаем о бизнесе и прочих деловых встречах. Но, если задуматься, переговоры в нашей жизни присутствуют постоянно. Спорите ли вы с мужем, стараетесь ли заставить детей что-нибудь сделать, пытаетесь ли уговорить начальника повысить вам зарплату, - все это переговоры и для вас будет довольно полезным прочитать эту книгу, чтобы понять, как лучше себя вести.

Чаще всего в переговорном процессе люди используют два стиля, - мягкий и жесткий. В первом случае человек готов идти на любые уступки, только чтобы избежать проблемы. Во втором случае все наоборот, девиз у такого участника переговоров "Ни шагу назад". Как вы видите и у первого и у второго стиля масса недостатков.

В своей книге авторы проповедуют третий стиль, так называемый принципиальный метод. Он содержит в себе четыре основных фактора:
- Отделяйте людей от проблемы.

Фигурально, если не буквально, участники переговоров должны понять, что они работают рука об руку. Они воюют с проблемой, а не друг с другом.

- Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле.

- Изобретайте взаимовыгодные варианты.

Прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.

- Настаивайте на использовании объективных критериев.

Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой

Действительно, метод кажется довольно простым. Ничего сложного. Но вот попробуйте в жизни вспомнить что надо отделить человека от проблемы, когда в этого человека хочется запустить чем-нибудь тяжелым. :)
У меня эта книга есть в бумажном варианте, периодически буду напоминать себе о том, что мы все и так знаем.
Думается мне, что это очень хорошая книга, и чем больше людей ее прочитают, тем всем нам будет проще договариваться.

С книгами по переговорам мне всегда было трудно, т.к. с одной стороны, мы постоянно участвуем в переговорах (в магазине, на работе и пр.), но с другой, когда авторы приводят истории связанные с переговорами с террористами или международные какие-нибудь переговоры (да даже переговоры, связанные с большим контрактом), всё это кажется тебе чем-то таким далёким, что зачастую приходится заставлять себя продолжать читать книгу. Т.е. мне трудно оценить ценность книги, т.к. тема профессиональных переговоров (т.е. переговоры как ежедневная работа), это совершенно не моя область. Я не могу ни подтвердить слова автора, ни опровергнуть их.
Книгу я читал дважды и в обоих случаях у меня возникали одни и те же ощущения от прочитанного.
Во-первых, я не знаю какую оценку поставить, т.к. первая половина книги была интересная, а вот на второй половине я спал. Это, учитывая, что сама по себе книга не очень большая.
Во-вторых, как и в первый раз, мне понравилась (да и запомнилась) только одна тема. Авторы пишет, что важно докопаться до основных причин, из-за которых идёт спор. Авторы приводят ситуацию в библиотеке, когда один посетитель хочет, чтобы окно было закрыто, т.к. сквозняк, а второй посетитель хочет, чтобы окно было открыто, т.к. ему душно. По существу, не разрешимая ситуация. Но, пишут авторы, нужно задаться вопросом, «А почему один против, а другой - за?». И тогда можно прийти к вышеназванным ответам. Решением же может быть открытие окна в другой комнате, а в этой достаточно будет открыть дверь. В итоге мы получим, что и не душно и ни на кого не дует. Ещё один пример, авторы приводят, когда описывают неразрешимый с виду конфликт Израиля и Египта, когда Израилю важна была гарантия, что никаких военных не будет у его границы (с помощью буфера), а Египту было важно не потерять земли, которыми он владел ещё со времён Фараона. Неразрешимый с виду конфликт, был разрешён запретом присутствия каких-либо войск в зоне этого самого буфера, т.е. вблизи израильских границ. За что Израиль возвращал захваченные земли. Вот этот совет, единственное, что в книге я нашёл ценное и единственное, что я помнил на протяжении многих лет с тех пор как прочёл книгу. Всё остальное было либо само собой разумеющееся, либо просто скучное (лично для меня), а, следовательно, быстро выветривающееся из памяти. Но, возможно, это только по тому, что сам я никакого отношения к переговорам не имею. В любом случаи, дальше авторы пишут о такой довольно распространённой идеи как мозговой шторм, что присутствует в каждой книге по менеджменту. Плюс, такой совет как, поставить людей за скобками и рассматривать только ситуацию.
В общем, эта книга является сборником советов по переговорам, а не каким-то академическим учебником 800 страниц по переговорам со всеми теориями, кейсами и пр. Наверно, для тех, кто занимается переговорами профессионально, книгу стоит прочитать, а вот что касается остальных, то тут у меня есть сомнения, т.к. зачастую все переговоры простых людей протекают и заканчиваются совсем не так как говориться в книге. И что самое главное, мы порой забываем «включить» тот или иной способ ведения переговоров, т.е. воспользоваться советами. Тут, скорее, в ход идут эмоции и/или попытка их сдержать и мыслить трезво. На выбор тактик часто времени и внимания не остаётся.

“Два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий”

Наиболее распространенная форма ведения переговоров предполагает, что их участники последовательно занимают и сдают определенные позиции. Каждая сторона отстаивает свою позицию, сосредоточиваясь на собственных целях. Стандартная процедура таких переговоров требует принятия множества конкретных решений (что предложить, что отвергнуть, насколько уступить). Это сложный и утомительный процесс. Нередко в ход идут такие тактические приемы, как обструкция и угроза прекращения переговоров. В результате процесс затягивается, соглашение обходится слишком дорогой ценой, а порой оказывается и вовсе невозможным. Борьба самолюбий расстраивает взаимоотношения между людьми: обида может запомниться на всю жизнь.

Дальше...

Многие понимают, что жестко отстаивать свою позицию – рискованно, и выбирают более деликатный подход. Они обращаются с представителями другой стороны по-дружески и подчеркивают, что их цель – прийти к соглашению, а не одержать победу. При таком подходе принято не скупиться на выгодные предложения, проявлять любезность, доверять другой стороне и, во избежание конфликта, идти на компромиссы. Именно так обычно проходят переговоры между членами семьи или друзьями. Этот метод помогает быстро прийти к взаимопониманию, но достигнутое таким образом соглашение может оказаться неразумным, то есть не учитывающим интересы всех участников. Когда стороны озабочены в первую очередь сохранением хороших отношений, всегда есть опасность, что соглашение окажется неудачным. Кроме того, всякий, кто ведет переговоры деликатно и по-дружески, уязвим перед противником, избравшим жесткую игру.

“Измените игру”

Какой способ ведения переговоров вам следует избрать – мягкий или жесткий? Ответ: ни тот ни другой. Лучше измените саму игру. В рамках Гарвардского переговорного проекта разработан альтернативный метод. Он называется “методом принципиальных переговоров” и основывается на четырех принципах:
1. Люди. При общении людям трудно сохранять объективность: их эго неразрывно сливается с их позицией. Бороться нужно с проблемой, а не с людьми.
2. Интересы. Вместо того чтобы чересчур жестко отстаивать заявленные позиции, сосредоточьте внимание на интересах. “Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях”. Стремитесь удовлетворить интересы другой стороны, которые, в первую очередь, и заставили ее занять определенную позицию.
3. Варианты. Принимать оптимальные решения, испытывая давление, непросто. Необходимость решать в присутствии противника сужает ваши возможности. Трудно ощутить творческую свободу, когда все поставлено на карту и все время переговоров уходит на судорожные поиски правильного решения. Чтобы преодолеть эти препятствия, заранее выделите определенное время на обдумывание возможных вариантов, которые отвечали бы интересам обеих сторон и искусно сглаживали разногласия между ними.
4. Критерии. Порой участники переговоров достигают желаемого результата исключительно благодаря своему упрямству. Такой тактике тоже можно противостоять: настаивайте, что личное мнение – еще не аргумент. Требуйте, чтобы решение отражало очевидные объективные критерии, независимые от воли сторон. В качестве критериев избирайте объективные факторы, такие как, например, рыночная цена, мнение эксперта, обычай или закон. В этом случае никому не придется уступать: обе стороны смогут вместе прийти к справедливому решению.
Однако что же делать, если у противника более сильная позиция, если он богаче или у него хорошие связи? Какой смысл тогда говорить об интересах, альтернативных вариантах или объективных факторах? В ходе любых переговоров возникают обстоятельства, которые изменить невозможно. Что если вы пытаетесь решить проблему, а оппоненты тем временем на вас нападают? Конечно же, когда все рычаги влияния в руках противника, никакая методика не поможет. Самое большее, что в таком случае обеспечит любой переговорный метод, – защитит вас от заключения нежелательного соглашения и поможет извлечь из ситуации максимально возможную выгоду. Обсуждать интересы и варианты действий разумно и полезно, но будьте готовы к тому, что другая сторона по вашим правилам играть не захочет. Старайтесь вернуть игру в русло принципиальных переговоров.

Определите “нижнюю границу”

Один из способов защиты от нежелательного исхода переговоров – определение наименее выгодного приемлемого результата, или, иначе говоря, “нижней границы”. Это помогает противостоять давлению оппонента и сиюминутным соблазнам. Однако порой такая защита обходится дорого: если вы заранее решили, что никакие предложения другой стороны не заставят вас сдвинуть нижнюю границу, вам будет трудно использовать в своих интересах то, что вы узнаете во время переговоров. Нижняя граница почти всегда задает очень жесткие рамки, она подавляет воображение и снижает стремление к поиску оптимального решения.

Выработайте наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению

Установление нижней границы может застраховать вас от крайне нежелательного решения, но в то же время и помешать выработать оптимальный вариант. Вместо того чтобы проводить жесткую нижнюю границу, подумайте о том, какова наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС). Используйте ее как основание для оценки любого полученного предложения. Это, с одной стороны, удержит вас от неприемлемого решения, а с другой, не даст отказаться от соглашения, отвечающего вашим интересам. Гибкость такого подхода оставляет вам достаточный простор для творческих поисков. Сравните поступившее предложение с его наилучшей альтернативой и решите, какой из двух вариантов больше отвечает вашим интересам.
Не обдумав как следует наилучшую альтернативу, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Например, вы можете быть слишком оптимистичны, полагая, будто у вас много вариантов. Пусть даже альтернатива определена – все равно, не обдумав ее тщательно, нельзя правильно оценить, какие с ней будут сопряжены последствия (судебный процесс, затянувшийся развод или забастовка). Однако наибольшая опасность кроется в слишком сильном стремлении достичь соглашения. Если вы хотите вести переговоры разумно, постарайтесь предварительно ответить на вопрос: “Что предпринять, если переговоры окажутся неудачными?” Ваша сила определяется тем, какова ваша наилучшая альтернатива, а отнюдь не богатством, физическими возможностями или связями. Если кто-то пытается купить товар по более низкой цене, богатство может ослабить его позицию в переговорах. Сравнительная переговорная сила двух сторон зависит от того, насколько для каждой из них привлекательна ситуация недостижения соглашения.
Разработка возможных альтернатив обсуждаемому соглашению включает три этапа. Сначала составьте список действий, которые вы сможете предпринять в случае неудачного исхода переговоров; затем проработайте наиболее перспективные идеи и обратите их в практически осуществимые сценарии; наконец, предварительно выберите из альтернативных сценариев наилучший. Чем заманчивее ваша наилучшая альтернатива, тем проще вам будет добиться и улучшения условий обсуждаемого соглашения. Планируя свои действия на случай провала переговоров, вы обретете уверенность в себе. Готовность прекратить переговоры позволит вам решительнее заявить о своих интересах.

Продумайте наилучшую альтернативу оппонента

Вы сможете лучше подготовиться к переговорам, если проанализируете альтернативы противника. Представление о его наилучшей альтернативе позволит вам вернее оценить, чего можно ждать от переговоров. Если его альтернатива настолько хороша, что он может вовсе отказаться от переговоров – подумайте, как вы можете ее изменить. Если промышленное предприятие загрязняет окружающую среду, а вы представляете интересы местных жителей, и наилучшая альтернатива вашего противника – игнорировать протесты и продолжать производство, то вам, вероятно, стоит добиться судебного запрета на работу предприятия, пока разбирательство не будет окончено. Тем самым наилучшая альтернатива противника станет куда менее привлекательной. Если альтернативы обеих сторон достаточно привлекательны, то лучшим выходом может оказаться отсутствие соглашения. В этом случае вам стоит мирно расстаться, не пытаясь найти компромисс.

“Переговорное джиу-джитсу”

Если описанный выше метод не сработал, вы можете прибегнуть к еще одной стратегии: сосредоточьтесь на том, что может сделать ваш оппонент. Если он упорно отстаивает свою позицию, постарайтесь перевести его внимание на проблему как таковую. Этот метод можно назвать “переговорным джиу-джитсу”. Если вы ведете позиционную войну, то, обороняясь, блокируете себя, а нападая на позиции противника, блокируете его. Втягиваясь в порочный круг нападения и обороны, вы много времени и сил тратите впустую. Итак, что можно сделать, если оборона не приносит никаких результатов? Не обороняйтесь. Подвергаясь нападению, не защищайтесь. Разорвите этот порочный круг. Вспомните о приемах дзюдо и джиу-джитсу: вместо того чтобы прямо применить силу против противника, постарайтесь увернуться и обратить его же силу против него самого. На практике переговорное джиу-джитсу – это умение ответить на три основных маневра, которые противник использует при атаке: 1) “энергичное утверждение собственной позиции”; 2) “атака на ваши идеи”; 3) “атака на вас лично”.
• “Энергичное утверждение собственной позиции”. Когда другая сторона формулирует свою позицию, не отвергайте ее, а рассмотрите как приемлемую. Подумайте о том, как можно ее улучшить. Определите, какие глубинные интересы за ней стоят. Исходите из того, что любая позиция – это искренняя попытка разрешить основные проблемы каждой из сторон. Спросите оппонента, в чем он видит суть проблемы. Подумайте, в какой мере его позиция отвечает интересам обеих сторон или как ее можно усовершенствовать, чтобы она отвечала им более полно. Для того чтобы направить внимание оппонента на улучшение предложенных вариантов, обсудите с ним, что может произойти, если эти варианты будут приняты. Когда оппонент поймет, насколько его предложение для вас неприемлемо, возможно, он будет более расположен обсуждать альтернативы.
• “Атака на ваши идеи”. Когда на ваши идеи нападают, не защищайте их. Принимайте критику и советы. Не требуйте от оппонента, чтобы он принял или отверг ваше предложение: лучше спросите, что ему в нем не нравится. Анализируя его критику, вы сможете понять, какие интересы им движут, и взглянуть на свое предложение с его точки зрения. Превратите его критическое отношение из препятствия в неотъемлемую часть переговорного процесса. Обратитесь к противоположной стороне за советом. Спросите у оппонента, что бы он сделал на вашем месте. Этот вопрос заставит его подойти к проблеме с вашей позиции. Возможно, ему удастся найти решение, которое вас устроит.
• “Атака на вас лично”. Когда атакуют лично вас, не поддавайтесь искушению защищаться. Наоборот, расслабьтесь и позвольте противнику выпустить пар. Выслушайте его, покажите, что понимаете суть его претензий, а когда он закончит, обратите его нападки в стремление решить проблему.
Если вы применяете метод переговорного джиу-джитсу, не забывайте о двух главных приемах: во-первых, замените утверждения вопросами, а во-вторых, используйте молчание как оружие. Вопросы требуют ответов, а утверждения порождают сопротивление. Вопросы побуждают противника осознать проблему как таковую и позволяют другой стороне лучше сформулировать свою точку зрения. Вопросы направлены не на критику, а на достижение понимания. Молчание создает ощущение тупика. Если вы задали прямой вопрос, но получили на него уклончивый ответ, подождите. Если человек не уверен в том, что сказал, молчание заставит его почувствовать себя крайне неудобно. Ему покажется, что он обязан прервать молчание, ответить на ваш вопрос более конкретно или внести новое предложение. Задавая вопросы, выдерживайте паузу. Наибольший успех в переговорах нередко достигается именно благодаря молчанию.

“Используйте процедуру одностороннего посредничества”

Если все остальные способы ни к чему не привели, у вас остается последний резерв – обратиться к помощи третьей стороны. Посреднику будет проще, чем вам, отделить личные отношения от проблемы и направить дискуссию на обсуждение интересов сторон и вариантов решения. Он сможет предложить объективное основание для снятия противоречий и сократить количество промежуточных решений. Для того чтобы посредники смогли решать эти задачи, и была разработана процедура “одностороннего посредничества”. Посредник спрашивает у переговорщиков не о том, чего они хотят, а о том, почему они этого хотят. Посредник дает им понять, что не просит ни одну из сторон уступить, а всего лишь ищет возможности дать обеим сторонам полезный совет.
Получив информацию от обеих сторон, посредник составляет перечень их интересов и потребностей. Затем он просит представителей каждой стороны высказать критические замечания и внести поправки. Критиковать всегда проще, чем идти на уступки. Исходя из услышанного, посредник создает черновой вариант соглашения. Он признает, что в предложенном варианте много недочетов, но прежде, чем работать с ним дальше, он хочет вновь услышать замечания обеих сторон. На основании этих замечаний создается второй вариант – еще далеко не совершенный, но уже лучше первого. Затем точно так же возникают третий, четвертый, пятый варианты… Процесс длится до тех пор, пока посредник не приходит к выводу, что дальше усовершенствовать соглашение уже не сможет. Он показывает заключительный вариант обеим сторонам, и те должны решить, готовы ли они его принять. Процедура одностороннего посредничества помогает переговорщикам прекратить позиционную войну и упрощает процесс совместной выработки вариантов решения. В ходе масштабных многосторонних переговоров обойтись без этой процедуры практически невозможно.