Сосредоточьтесь на вопросах, касающихся продуктивности. Не нужно говорить о том, что остальным сотрудникам он не нравится и увольняете вы его по этой причине. Вместо этого приведите примеры того, как стиль его общения с коллегами мешал ему самому достигать поставленных перед ним целей.
Будьте кратки. Не то это время и не то место, чтобы ворошить прошлое и указывать на те или иные события, которые вынудили вас к этому разговору. Чем меньше сказано слов, тем лучше. Сразу после увольнения сотрудник захочет как можно быстрее покинуть офис. Вероятно, и вам так тоже будет комфортнее. Поэтому говорите по существу — за что именно вы его увольняете. Дайте время свыкнуться с этой мыслью, а затем приступите к деталям — обсудите официальную дату увольнения, продление выплат (по необходимости), из чего будет состоять окончательный расчет и как его получить, а также как обратиться за пособием по безработице (по необходимости).
Не захлопывайте дверь. Если причина, по которой вы вынуждены расстаться с сотрудником в том, что вы более не нуждаетесь в самой должности, попросите его откликнуться, когда появятся подходящие вакансии. Особенно хорошо эту практику освоили такие компании, как Kronos Incorporated, которая была включена в ежегодный рейтинг лучших работодателей по версии Boston Globe и заняла первое место в этом рейтинге в номинации «Самая большая компания» в 2018 году. В Kronos пришли к выводу, что их лучшие сотрудники — те, которые в один момент времени из компании уходили, но затем вернулись. Генеральный директор компании Арон Эйн в своей книге «Вдохновленные работой» (WorkInspired) подробно пишет о сотрудниках-«бумерангах». Любопытно, что некоторые возвращаются уже через несколько недель! Этого бы не происходило, если бы к увольняющимся сотрудникам не относились с пониманием.