Цитаты из книги «Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды»

Компании мирового уровня к своим сотрудникам относятся не хуже, чем к своим лучшим клиентам. У них находится время на то, чтобы об отношениях с потенциальным новым сотрудником позаботиться еще до того, как он им понадобится, и они не перестают работать над укреплением связей с уже существующими кадрами. В результате репутация их как работодателя (также известная как «HR-бренд») настолько высока, что не уступает в этом смысле топовым потребительским брендам мирового уровня.

Для того чтобы эффективно измерить качество управления кадровым потенциалом, организации потребуется сделать три ключевых шага: Установить, какие именно показатели необходимо отслеживать. Внедрить соответствующий процесс для записи и отслеживания ключевых показателей и отчетности по ним. Разработать процесс для анализа и интерпретации этих показателей.

Если в каком-нибудь из пунктов вы набрали не более двух баллов, стоит срочно им заняться!

Нехватка солнечного света. . В целом исследование продемонстрировало, что чем больше у работника самостоятельности, тем более он удовлетворен работой.

Кого мы возьмем с собой в эту экспедицию, а кому было бы лучше прямо сейчас и сойти?».

Крайне важно правильно провести черту между этими двумя типами, если вы собираетесь воспитать «неувядающую» команду. Те, кто на рост неспособен, должны будут уйти, чтобы на освободившемся месте пустили корни новые талантливые сотрудники.

Если этого требует необходимость, то процедуру повышения в должности можно ускорить. Сотрудников вдохновляют следовать своим стремлениям. Они могут попробовать себя в новых должностях в других отделах, прежде чем примут решение о смене карьерного пути. И могут вернуться на прежнюю должность, если поймут, что там им будет лучше всего. Жертвой внутриофисной борьбы пали многие зарождающиеся таланты. Так, например, бывает, когда собственные интересы для руководителя превыше интересов его людей. Он может отговорить сотрудника от перехода в другой отдел, потому что от этого пострадает его имидж. Или же, опасаясь нажить соперника, руководитель откажется предоставить сотруднику необходимую поддержку. Помните, что, если не помогать своим людям расти, они просто от вас уйдут.

Я уверена, что в вашей организации достаточно людей, которые жаждут себя проявить. Так почему же столько компаний в основном ищут людей извне, когда нужные кадры у них под носом? Так происходит по ряду причин, к ним относится устаревшая кадровая политика, а также внутриофисная борьба. Начнем с кадровой политики. Во многих компаниях предписывается, что сотрудник должен проработать не менее полугода, прежде чем он сможет претендовать на повышение или перевод на другую должность. Это могло быть уместно, когда работодатели могли позволить себе выбирать кандидатов. Сегодня же, учитывая, с какой легкостью можно найти себе работу ступенькой повыше, это правило больше не работает.

Ну а если диплом действительно настолько важно иметь для успеха в вашей компании, то можно последовать примеру Starbucks или Disney и предложить возместить стоимость обучения тем кандидатам, которые будут готовы заниматься своим образованием по вечерам.

Например, в 2015 году в списке требований к вакансии начальника производства в 67% случаев значилось высшее образование, и только у 16% людей, занятых в этой должности, это образование было. Согласно вышеупомянутому исследованию, сейчас риску образовательной инфляции подвержены 6 миллионов рабочих мест. Когда вы настаиваете на наличии у работника высшего образования, вы искусственным образом взвинчиваете стоимость трудовых затрат и одновременно с этим сокращаете доступный вам кадровый резерв.