Цитаты из книги «Золотая книга убеждения. Излучай уверенность, убеждай окружающих, заводи друзей»

Попросите кого-нибудь представить вас аудитории. На конференциях ведущий всегда представляет спикера. Пусть вступительная речь будет короткой – всего несколько предложений, которые, кстати, вы можете написать сами. Такое «заочное знакомство» прекрасно подготовит слушателей, которые будут внимательно вас слушать. Таким образом вы избежите откровенной саморекламы. Если, например, вы сидите в переговорной у потенциального клиента, попросите вашего делового партнера или коллегу представить вас. После чего расскажите присутствующим о нем. Если же вы обращаетесь в компанию в надежде выиграть объявленный ею тендер, обязательно прикрепите к сообщению письменные отзывы ваших довольных клиентов.

Если, например, вы сидите в переговорной у потенциального клиента, попросите вашего делового партнера или коллегу представить вас. После чего расскажите присутствующим о нем.

Подумайте над возможностью написания статьи для профильного журнала или сайта, чтобы ее смогли прочесть люди со схожими профессиональными интересами.

Самая главная ошибка, которую допускают люди, пытающиеся убедить кого-либо, заключается в том, что они не высказывают собеседнику идеального решения своей просьбы. Очень часто, боясь отказа, просящие занижают свои требования и не добиваются желаемого результата. Из-за этого их убедительность страдает. Если вы начнете с маленькой просьбы, то ею и закончите. Или получите даже меньше, чем то, на что рассчитывали.

наиболее эффективной она является тогда, когда первая просьба не настолько чрезмерна, чтобы показаться невыполнимой. Если в первый раз сознательно просить человека сделать что-то невозможное, для того чтобы он согласился на второе, «легкое» предложение, то он заподозрит обман и откажется.

– Хотите ли вы стать сотрудником подросткового центра? – спрашивали они прохожих и объясняли, что для этого в течение трех лет надо каждые выходные два часа посвящать работе с детьми. Представьте себе реакцию людей на такую просьбу. Большинство решительно отказывались. Никто не был готов взять на себя обязательства на целых три года. Но потом произошло самое интересное. Несмотря на отказ, сотрудники подросткового центра тут же предлагали людям компромисс. – Я понимаю, что вам сложно взять на себя обязательство на целых три года, но не могли бы вы стать волонтером на два часа и отвести группу детей в эти выходные в зоопарк? И как же люди реагировали на эту просьбу? Число людей, ответивших «да», возросло в три раза по сравнению с результатами первого эксперимента. Люди часто готовы выполнить небольшую просьбу сразу после того, как отказались от выполнения какой-то большой задачи или поручения

Негативные эмоции приводят к тому, что люди принимают решения, о которых потом сожалеют, и в таких условиях сложно создать прочные и долгосрочные отношения. Вам стоит предложить оппоненту, переживающему гнев, возмущение или отчаяние, перенести принятие решения на более позднее время. Такой совет укрепит ваши отношения. Ваше поведение сочтут благородным, мудрым и заботливым.

Если, например, вы планируете одну деловую встречу непосредственно после окончания другой, то оказываете себе медвежью услугу.

Вспомните ситуацию, когда вы находились в возбуждении от представившейся вам возможности. При таком настрое очень просто сосредотачиваться на положительных сторонах и не замечать риски, которые могут возникнуть. И с другой стороны, если человек волнуется, переживает и думает о том, что может пойти не так, то легко упустит хорошую возможность. При абсолютно одинаковых условиях лучший выбор чаще всего делают люди в стабильном эмоциональном состоянии.

Допустим, у вас появилась интересная рационализаторская идея по поводу вашей работы. Можно самому попытаться внедрить ее, чтобы начальство вас похвалило или повысило зарплату, а можно написать предложение или план и передать его коллегам или руководству, для того чтобы они высказали свое мнение и его дополнили. В последнем случае вы не «тянете одеяло на себя», не утверждаете, что вы самый умный. Вы предлагаете людям сотрудничество. Эту стратегию часто называют «IKEA-эффектом». Согласно теории «IKEA-эффекта», люди высоко ценят то, к чему имели непосредственное отношение или в процессе создания чего частично участвовали.