Цитаты из книги «Управление проектами от А до Я»

Самых неприятных проблем можно избежать, если заранее спрогнозировать возможные сбои и принять меры по их предотвращению. Поскольку полностью предсказать будущее невозможно, риск присутствует во всем, что мы делаем.

ЛИТЕРАТУРА Формы отчета, реестры рисков, проблем и изменений в форматах MS-Word и MS Excel доступны на сайте: http://www.pearson-books.com. Рассмотренная тема очень важна для управления проектами и поэтому раскрывается практически во всех работах, хоть и не всегда одинаково хорошо. Отдельным проблемам, скажем управлению рисками, посвящены тома объемом в несколько сот страниц, при желании, конечно, вы с ними можете ознакомиться, хотя эти знания, скорее всего, вам понадобятся лишь в особых случаях. Я рекомендую ознакомиться со следующими материалами: The Project Workout (Financial Times Prentice Hall) by Robert Buttrick, 2nd edn, 1999, Chapters 21–25. The Project Manager: Mastering the Art of Delivery (Financial Times Prentice Hall) by Richard Newton, 2005, Charters 5, 7 and 10. The Definitive Guide to Project Management (Financial Times Prentice Hall) by S. Nokes et al., 2003, Chapters 4–7. Practical Project Management: Tips, Tactics and Tools (Wiley) by Harvey A. Levine, 2002, Chapters 4–8.

Во время встречи с заказчиком вам следует обсудить предлагаемое изменение и его влияние на проект. Только заказчик вправе решить, принять или отклонить это изменение. Если же изменение принято, нужно объявить об этом другим членам команды проекта и обновить соответственно план и бюджет.

Шаг 4.7. Управляйте изменениями Обычно по мере выполнения проекта уточняется его конечная цель. Не исключено, что в ходе выполнения проекта изменятся цели заказчика и он захочет получить совсем иные результаты. Однако, если не контролировать изменения, неизвестно, что будет в итоге. Проект может завершиться не в срок или вообще провалиться. Если же изменения вносить постоянно, есть шанс никогда его не завершить. Чтобы этого не произошло, изменениями следует управлять. С этой целью составляют документ, называемый формой регистрации изменений. И каждый раз, когда планируется ввести какое-то изменение в проект, информацию о нем вы вносите в этот документ, указывая, в частности: • описание предлагаемого изменения; • причину изменения; • сроки принятия изменения, позволяющие осуществить его; • влияние на проект — изменится ли продолжительность или стоимость проекта, качество или риск; • рекомендуемые действия в сложившейся ситуации; • текущий статус изменения: рассматривается, принято (т.е. согласовано и включено в план) или отклонено (т.е. проект продолжится без изменений);

Узнав о проблеме, занесите ее в реестр — это простейший инструмент управления проблемами. По каждой проблеме в него должны быть внесены следующие сведения: • описание проблемы; • дата выявления; • влияние на проект; • исполнитель, ответственный за ее устранение; • действия по решению проблемы; • срок, к которому ее необходимо решить; • дата следующего отчета о ходе решения проблемы; • является она открытой (О) и по-прежнему тормозит выполнение проекта или закрытой (З), т.е. была решена.

Ключевые факторы успеха 4 Постоянно стимулируйте выполнение проекта

По итогам совещания обычно составляют отчет для заказчика, в котором должно быть отражено следующее: • Общий статус проекта — соблюдается ли график работ? • Если есть какой-то сбой, что вы предпринимаете, чтобы его устранить? • Ваш текущий прогноз по поводу сроков выполнения проекта. • Резюме сделанного за истекшую неделю и планы на следующую. • Решения, которые должен принять заказчик (например, утверждение изменений).

Полезно раз в неделю проводить небольшие рабочие совещания с членами вашей команды, во время которых необходимо остановиться на следующих вопросах: • Что члены команды сделали за истекшую неделю, как идет выполнение плана? • Что члены команды намерены делать на следующей неделе и насколько это отвечает утвержденному плану? • Появились ли какие-либо новые проблемы или риски, нужно ли вносить изменения в план? • Чего добились исполнители, ответственные за решение существующих проблем, снижение рисков или проведение изменений?

Как менеджер проекта, вы должны: • контролировать введение изменений; • оценивать все изменения с точки зрения их влияния на проект (например, увеличатся ли сроки, бюджет или уровень риска); • соглашаться на введение изменений только с одобрения заказчика, убедившись, что он понимает последствия данного изменения.   Неэффективное управление изменениями часто приводит к провалу проекта.

снизить вероятность. Один из способов минимизировать наступление нежелательных событий — снизить их вероятность. Например, если вы, предполагая, что ваших средств может быть недостаточно для оплаты текущих расходов, положите на счет дополнительную сумму, вероятность возникновения нехватки средств снизится, но серьезность последствий его при этом не изменится; • уменьшить серьезность последствий. Другой вариант минимизации риска — уменьшить серьезность последствий при наступлении нежелательного события. Возьмем снова ту же ситуацию. Договоритесь с другом, что он оплатит ваши расходы при нехватке средств на вашем счету, этим вы уменьшите влияние данного риска. Однако вероятность наступления риска при этом, конечно, не изменится; • составить резервный план. Этот подход в чем-то аналогичен предыдущим, за тем исключением, что вы не предпринимаете в настоящий момент никаких мер, но разрабатываете план, который при необходимости будет введен в действие.