На первых порах нам пришлось непросто. Чтобы устранить все недочеты и избавиться от путаницы, потребовалось три квартала (то есть три цикла использования OKR). Чаще всего мы сталкивались с такими проблемами:
Слишком трудоемкий процесс и недостаточная сфокусированность (а это имеет очень большое значение!).
Стремление использовать OKR в качестве директивного документа (кнут и пряник). Увы, часто OKR принимают за нормативный документ, хотя определение целей и ключевых результатов — итерационный процесс, предполагающий переговоры и «растяжку» целей. Для этого необходимо доверие как между подразделениями, так и в компании вообще. Например, вы предоставляете командам возможность оценивать снизу вверх не только то, что, по их мнению, они должны делать, но и то, каких результатов могут достичь. Если оценка целей проводилась бы только сверху вниз с «жесткой» привязкой результатов к эффективности, то OKR превратились бы в своего рода