Цитата из книги «Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения»

Генеральный директор осознал, что для достижения амбициозных показателей компании необходимо значительно улучшить возможности омниканальности (продвинуться вверх по схеме создания цифровых бизнес-моделей), а также приобрести опционы, запустив бизнесы драйвера экосистемы и модульного производителя. В то же время банку пришлось сократить затраты на обслуживание клиентов. Клиентский опыт в начале трансформации (в итоге растянувшейся на восемь лет) находился на среднем уровне по сравнению с конкурентами, поэтому генеральный директор решил начать с создания нового набора банковских услуг для совместного пользования, эффективных и модульных. Затем предстояло обновить клиентский опыт с помощью новых возможностей, в том числе общей базы данных клиентов, ключевой банковской платформы и многоканальной клиентской платформы. Генеральный директор определил состав исполнительного комитета и назначил в него нескольких новых людей, переведя некоторых топ-менеджеров на другие должности и попросив некоторых покинуть банк. Одним из крупнейших изменений, произведенных генеральным директором, стало изменение культуры исполнительного комитета. Генеральный директор унаследовал нескольких авторитетных лидеров, каждый из которых имел практически неограниченную свободу действий, обеспечивая результаты в своем направлении бизнеса. Но в модели омниканальности подобный подход не работает: невозможно получить интегрированный многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт с помощью разрозненных подразделений или отделов. Исполнительный комитет должен действовать как команда, поскольку значительная часть трансформации происходит одновременно во всех подразделениях и отделах. Помня об этих различиях, генеральный директор изменил не только состав комитета, но и методы его работы. На смену отдельным «звездам» пришла команда, несущая совместную ответственность за трансформацию банка.