Президент одной из ведущих американских компаний рассказывает, какая с ним приключилась история. Пятнадцать лет назад он купил для своей компании небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе, которое приносило прибыль порядка 250 тысяч в год (поэтому он и решил его купить). Осматривая завод вместе с его бывшим владельцем, который исполнял также функции директора, президент спросил:
— Как вы определяете цену на продукт?
— Очень просто, — ответил бывший владелец. — За тысячу единиц мы назначаем цену на десять центов ниже, чем в вашей компании.
— А как вы контролируете расходы? — спросил президент.
— Очень просто, — ответил собеседник. — Мы знаем, сколько платим за сырье и труд, а также знаем, какой объем продукции должны выпустить за эти деньги.
— А как вы контролируете накладные расходы? — спросил наконец президент.
— А нам до этого нет никакого дела, — ответил бывший владелец предприятия.
«Прекрасно, — подумал президент. — Мы, несомненно, сэкономим кучу денег, внедрив здесь жесткие механизмы контроля».
Однако уже через год прибыль компании снизилась до 125 тысяч; при этом объем продаж и цены остались на прежнем уровне. Причина очевидна: внедрение сложных процедур «съело» половину прибыли.