Цитаты из книги «Пилюля для управленца»

Чтобы эта часть инструкций выполнялась, создайте систему контроля. Нужны цифры в конце дня – просите делать снимок экрана и скидывать в группу. Нужен учёт времени – пусть сотрудник пишет в чат «я пришёл» и «я ушёл». Это самые простые варианты, для примера; системы контроля бывают очень разные. В любом случае нужно соблюдать три условия: 1. Не вы звоните и напоминаете о действии, а сотрудник делает это сам в назначенное время. То есть это он прикладывает усилия, чтобы облегчить вам контроль, не наоборот. 2. Эти усилия небольшие. Сделать снимок экрана, написать короткое сообщение – простые действия, которые не требуют много времени и энергии. 3. Если что-то не выполнено, должны быть последствия. Можно привязать эти действия к системе оплаты труда, к техническим наказаниям, к оценке сотрудника.

Поэтому вы не просто описываете действия сотрудника в инструкции, а обязательно проводите обучающее занятие. Показываете, объясняете, смотрите, как он это делает при вас. Даёте обратную связь. Позже возвращаетесь, когда он активно погружён в работу, и проверяете, как справляется. Снова даёте обратную связь.

Когда вы пишете инструкции, в них есть пункты, которые уже внедрены и точно работают. А есть пункты, которые сотрудник не против выполнять, но пока этого не делает или делает через раз. Особенно это касается коммуникативных навыков – скриптов продаж и т. п. Если человек работает менеджером по продажам, он же должен уметь общаться с клиентами, верно? Так вот, с вероятностью 99 % он не умеет этого делать. Даже если вам кажется, что должен уметь, лучше отталкиваться от того, что не умеет. «Он должен это знать/уметь» – вообще самая опасная фраза из уст руководителя.

В документе должно быть две части: 1. Общие основные положения. Здесь мы по сути отвечаем на все вопросы, которые возникают у сотрудника, только пришедшего в компанию, – даём конкретные точные ответы. 2. Ежедневные, еженедельные, ежемесячные обязанности. Здесь фиксируем собственно обязанности и тоже максимально конкретно. Особенно важно прописать время и порядок для несрочных, но важных дел типа обучения, которые обычно задвигаются на дальний план.

Чтобы это сработало, соблюдайте следующие принципы: • «100 % написанного равно 100 % жизни». То есть всё, что написано, так и должно работать в реальности. • Документ должен быть коротким и очень конкретным. Чем длиннее текст, тем меньше вероятности, что он будет в точности соблюдён, и тем быстрее он устареет. А короткий текст легко освоить и на самом деле применять. • Привлеките к разработке инструкции самого сотрудника. Он заинтересован, ведь это его будущий настольный документ.

Как проходит совещание: 1. Формулируете, в чём проблема, какие последствия беспокоят. 2. Опрашиваете каждого, как он видит, в чём причина проблемы. 3. Также по очереди собираете со всех варианты решений. 4. Составляете план мероприятий по внедрению: действия, ответственные, сроки. 5. Формируете из участников рабочую группу, которая будет выполнять поставленные задачи.

Раз не получилось справиться самостоятельно, пора добавить взгляд со стороны. Для этого я рекомендую проводить проблемные совещания. Это не то же самое, что планёрка: обсуждаем строго одну проблему! И собираем уникальный состав участников: внешний эксперт, знакомый с темой (коллега, руководитель, консультант), и исполнители – по одному управленцу с каждого уровня. И обязательно линейный сотрудник (достаточно одного лучшего): благодаря его обратной связи качество вашего решения резко повысится и возможность его внедрить тоже.

Есть только два обстоятельства, когда имеет смысл быть играющим тренером: 1. Случился форс-мажор: кто-то заболел, кто-то уволился, нового ещё нанять не успели, а задачи горят. Все пашут с утра до ночи. Стоит включиться и разрешить ситуацию. 2. Задача экстраординарная и не под силу другим, например, сложные переговоры. Что-то, что требует очень высокой квалификации, которая есть лишь у вас. И даже тогда, если это работа не управленческая, а исполнительская, берите с собой кого-то из сотрудников, чтобы он перенимал от вас эту квалификацию.

Не доверяю сотрудникам, включаюсь в задачи сам Решение: На себя брать только то, что другим не под силу. – Лучше меня никто не сделает. – Долго объяснять, быстрее самому. – Он делает не очень качественно, лучше сделаю сам. Все эти отговорки лишают вас возможности развивать сотрудников. Вы не сможете их обучить, всё время выполняя задачи самостоятельно, а значит, и в будущем не сможете снять с себя лишние функции. Так и будете заниматься чужой исполнительской работой, более дешёвой, чем управленческая. Поэтому осваивайте инструменты руководства и учитесь ставить задачи.

Научиться награждать ответственностью. Ответственность – это действительно награда, и вы должны уметь её продать. Человек, который стремится чего-то достичь, готов рисковать, готов брать на себя ответственность. В этом есть ценность: он её взял, и если справился, то получил опыт, бонусы, перспективы.