чтобы было все» в сторону «оставим то, что реально влияет на бизнес-результат». Увеличивая количество компетенций в модели, фирмы, с одной стороны, стремятся повысить точность оценивания, а с другой – создают сложности оценщикам.
Избыточность также может возникнуть в том случае, если компания оценивает всех сотрудников по одному и тому же набору компетенций, не проводя различий для управленцев и специалистов. Например, практически для всех категорий работников важным является блок коммуникативных компетенций. Однако для топ-менеджмента он будет, несомненно, шире, чем для специалиста. В блок для топ-менеджмента войдут такие компетенции, как «Ведение презентаций и переговоров», «Поддержание бизнес-отношений», не столь значимые для рядовых сотрудников. Понятно, что оценивать сотрудников можно по любым компетенциям. Вопрос заключается в том, насколько целесообразно инвестировать в оценку в полтора-два раза больше времени и средств, чем требуется для принятия решений в области управления персоналом для этой категории должностей. Часто избыточность является следствием пересечений внутри модели, когда одни и те же (или схожие) поведенческие проявления включают в описание нескольких компетенций.
Мы рекомендуем соблюдать разумный баланс, особенно для проведения центров оценки. Проверьте, какие именно компетенции надо оценить для принятия решения по оцениваемой категории сотрудников. Уберите лишние или добавьте недостающие компетенции.
Неполнота модели компетенций (не хватает компетенций, значимых для компании или позиции) особенно критична в ситуациях формирования кадрового резерва и принятия решений о назначении на новую должность. В этих случаях важно обеспечить полное соответствие кандидата новой позиции, учесть все компетенции, необходимые для успешной работы. Пример ошибки в этой области – найм (чаще, как показывает наша практика, внутренний) на высшие руководящие позиции сотрудника без