Цитаты из книги «Центр оценки. Шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению»

познакомиться по следующим ссылкам: http://www.training-institute.ru/?p=publ&article_id=19 и http://www.slideshare.net / yurimikheev / ss-35558358 Базовые личностные

Центр оценки (ассессмент центр) – комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях.

чтобы было все» в сторону «оставим то, что реально влияет на бизнес-результат». Увеличивая количество компетенций в модели, фирмы, с одной стороны, стремятся повысить точность оценивания, а с другой – создают сложности оценщикам. Избыточность также может возникнуть в том случае, если компания оценивает всех сотрудников по одному и тому же набору компетенций, не проводя различий для управленцев и специалистов. Например, практически для всех категорий работников важным является блок коммуникативных компетенций. Однако для топ-менеджмента он будет, несомненно, шире, чем для специалиста. В блок для топ-менеджмента войдут такие компетенции, как «Ведение презентаций и переговоров», «Поддержание бизнес-отношений», не столь значимые для рядовых сотрудников. Понятно, что оценивать сотрудников можно по любым компетенциям. Вопрос заключается в том, насколько целесообразно инвестировать в оценку в полтора-два раза больше времени и средств, чем требуется для принятия решений в области управления персоналом для этой категории должностей. Часто избыточность является следствием пересечений внутри модели, когда одни и те же (или схожие) поведенческие проявления включают в описание нескольких компетенций. Мы рекомендуем соблюдать разумный баланс, особенно для проведения центров оценки. Проверьте, какие именно компетенции надо оценить для принятия решения по оцениваемой категории сотрудников. Уберите лишние или добавьте недостающие компетенции. Неполнота модели компетенций (не хватает компетенций, значимых для компании или позиции) особенно критична в ситуациях формирования кадрового резерва и принятия решений о назначении на новую должность. В этих случаях важно обеспечить полное соответствие кандидата новой позиции, учесть все компетенции, необходимые для успешной работы. Пример ошибки в этой области – найм (чаще, как показывает наша практика, внутренний) на высшие руководящие позиции сотрудника без

1. Какие цели вы ставили перед собой? Каких целей удалось достичь, каких – нет?

2. За счет чего вам удалось/не удалось достичь целей? 3. Какова была ваша роль в разработке плана? 4. Что помогло вам в дискуссии? 5. Что помешало?

Чтобы обратная связь по результатам центра оценки решала эту задачу, важно: 1. При подготовке отчета и обратной связи соблюдать баланс позитивных и корректирующих высказываний. В тексте отчета и при обратной связи делать акцент на возможных для развития особенностях участника. 2. В процессе подачи обратной связи вести открытый диалог, создавать атмосферу доверия, удерживать эмоциональный контакт в течение всего разговора. 3. Выстраивать процесс обратной связи так, чтобы он был максимально полезен для участника, и сообщать ему, что этот разговор направлен на то, чтобы участник вынес максимум полезного для себя из этой оценки. 4. Давать возможность участнику повлиять на итоговый текст рекомендаций в той мере, в которой автор отчета готов согласиться с изменениями. Важно, чтобы обратную связь давал тот, кто подготовил отчет. Контроль реакции и отношения участников к прошедшему центру оценки проводится с помощью опроса его участников. Опрос лучше делать анонимным. В ходе такого опроса можно проверить: 1. Насколько для них участие в центре оценки было полезным. 2. В какой мере участник согласен с полученными рекомендациями и готов им следовать. 3. Насколько понятны были задания. 4. В какой мере задания были похожи на задачи, решаемые на рабочем месте. 5. Насколько участникам, с их точки зрения, удалось проявить свои лучшие стороны в ходе выполнения заданий. 6. Насколько было удобно работать (удобство материалов, рабочего пространства). После завершения проекта у участников можно узнать в ходе интервью следующее: 7. Как участники относятся к поведению и действиям ведущего. 8. Насколько процесс обратной связи был комфортным для участника. Опрос такого рода нужно проводить через 2–3 недели после завершения подачи участникам обратной связи. К этому моменту первые эмоциональные реакции на результаты оценки стихнут, и участник сможет более спокойно и обоснованно высказать свое мнение. В конце книги мы приводим пример бланка опроса.

♦ Особенности личности и потенциала человека (с помощью личностных тестов). ♦ Знания (с помощью тестов на знания). ♦ Навыки (с помощью моделирующих упражнений). ♦ Компетенции (с помощью интервью по компетенциям и моделирующих упражнений). Измерив эти параметры в совокупности, можно наиболее точно определить сильные стороны и области, требующие развития. Кроме того, оценка потенциала позволяет ответить на вопросы: ♦ Есть ли основания полагать, что сотрудник будет развивать те или иные компетенции? ♦ Насколько сотруднику будет легко или сложно делать то, что он продемонстрировал в моделирующих упражнениях? ♦ Насколько ему будет комфортно заниматься той или иной деятельностью? ♦ Ключевой вопрос: насколько человек будет успешен в этой деятельности?

чтобы оценить отдачу от вложений в центр оценки, в соответствии с подходом Филлипса, необходимо ставить цели и измерять результаты на 5 уровнях.

Цели центра оценки: 1. Определить, насколько участник соответствует требованиям, и принять решение об отборе/назначении на должность участника. 2. Разработать план развития участника. 3. Мотивировать участника развивать свои компетенции. Для центра развития, как одной из ветвей эволюции центра оценки, цели звучат так: 1. Разработать план развития участника. 2. Мотивировать участника развивать свои компетенции. 3. Сформировать нужное поведение.

Стандарт РФ можно найти в журнале «Организационная психология» № 2 от 2013 года[6].