Цитаты из книги «Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей»

За последние пять лет работа с HR-брендом стала частью повседневных обязанностей не только HR-специалистов, но и многих руководителей компаний. Смена поколений, все более жесткие реалии рынка, вопросы повышения эффективности персонала при постоянно растущих затратах ставят построение и продвижение имиджа работодателя в один ряд с ключевыми бизнес-задачами. Какие сотрудники нужны сегодня и завтра, где их искать, что предлагать помимо заработной платы, как мотивировать на профессиональное развитие и карьерный рост внутри компании, как удерживать важнейших специалистов – все эти вопросы не могут не волновать руководство. Чтобы грамотно и с наименьшими затратами позиционировать себя перед кандидатами на рынке труда и правильно выстраивать взаимоотношения с действующими сотрудниками, работодателям необходимо иметь уникальное ценностное предложение – EVP (Employer Value Proposition). Оно должно включать в себя рациональную (заработная плата, льготы, возможности для обучения и развития и т. д.) и эмоциональную (корпоративная культура компании, оценка вклада каждого сотрудника в бизнес-результаты компании и т. д.) составляющие, отвечая на вопросы различных категорий целевой аудитории: «Почему я здесь работаю?», «Зачем мне идти сюда работать?». Те компании, которым удалось четко сформулировать ответы и донести их как до работников, так и до соискателей, получают весомое конкурентное преимущество. Однако не стоит забывать, что, с одной стороны, сами люди, их ценности, потребности и мотивация постоянно изменяются, а с другой – повышаются требования компаний к их квалификации и эффективности труда. Поэтому бренд работодателя не может быть зафиксирован раз и навсегда – это регулярный диалог, совместное определение инвестиционных приоритетов в области HR.

важно понимать, что такая HR-работа тесно переплетена с уже происходящими в компании бизнес-процессами, она системна и многозадачна. Уже нет масштабных и амбициозных задач по запуску процессов с нуля и перестройке всего и вся, характерных для бурной, активной фазы, зато появляется необходимость систематизировать, обобщить, задокументировать и оптимизировать имеющийся опыт. Особый, характерный именно для этой фазы момент – во всех преобразованиях задействован оценочный механизм, то есть компания постоянно держит руку на пульсе изменений, закладывая изначально критерии оценки результата. Этап 3. Ответ на вызовы. Наиболее яркой характеристикой данного этапа является акцент на решении определенной стратегически важной задачи. Обычно эти задачи детерминированы извне – ситуацией на финансовых рынках, всеобщим кадровым дефицитом, политическими изменениями или законодательными инициативами, однако есть и внутренние причины: например, появление нового, стратегически важного клиента/продукта/услуги зачастую заставляет компанию пересматривать многие параметры своей деятельности, в том числе и HR-политику. Таким вызовом для фирмы может оказаться

Миссию должна разделять команда менеджеров и транслировать ее через свое поведение, решения, действия. К слову, зачастую руководство не готово отказаться от экспертов, пусть и не разделяющих видение и миссию компании по идейным соображениям, но это бомба замедленного действия, которая обязательно даст о себе знать.

Устройте “движуху”, например конкурс на лучший образ для ценности и т. п. Самое главное – не просто рассказать, а во

Самое главное – не просто рассказать, а вовлечь сотрудников в процессы формулирования ценностей и их продвижения».

через корпоративный newsletter, в корпоративном кодексе, а нагляднее всего – визуализировать и развесить наглядный материал в кабинетах топ-менеджеров, в местах скопления сотрудников (на каждом этаже!)

дует поощрить. • Проведение корпоративных мероприятий, на которых в той или иной форме акцентировались бы нормы и принципы корпоративной культуры компании. Это могут быть различные игры, тимбилдинги, забавные конкурсы, дни рождения (компании, руководителей) и прочие мероприятия.

Текст кодекса, естественно, нужно выложить в общий доступ на корпоративный сервер. Также следует изготовить несколько креативных стендов наглядной агитации, посвященных принципам компании, и развесить их на стенах офиса. • Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители и представители службы управления персоналом. • Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них – на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй – на знание норм поведения в компании; третий – обо всей системе корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших испытания, сле

Издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс» и распространение ее во всех подразделениях компании

Территория огромных возможностей”. Результатом явилось четкое понимание изменений, произошедших в компании, и их восприятие в положительном ключе. Сотрудники увидели, какие огромные возможности открываются для каждого из них с выходом компании на глобальный международный уровень.