Nell Smith, Patricia O’Connell

HOW EXCELLENT COMPANIES AVOID DUMB THINGS BREAKING THE 8 HIDDEN BARRIERS THAT PLAGUE EVEN THE BEST BUSINESSES

Published by arrangement with St Martin’s Press, LLC All rights reserved

Text Copyright © NTS, LLC, 2012

© Перевод и издание на русском языке, ЗАО «Издательство Центрполиграф», 2014

© Художественное оформление, ЗАО «Издательство Центрполиграф», 2014

От автора

Я благодарю тех крупных руководителей, которые, не пожалев своего времени, поделились собственным опытом для того, чтобы сделать эту книгу лучше. Мне очень повезло, что многие бывшие клиенты стали моими добрыми друзьями. Я не перестаю удивляться тому, как легко эти занятые люди пожертвовали тем, чего им самим так не хватает, – своим временем. В книге приводятся примеры из реальной жизни, но из соображений конфиденциальности изменены некоторые имена, факты, названия компаний и даже сферы деятельности.

Эта книга никогда не была бы написала без чуткого руководства Патрисии О’Коннелл. С первой встречи с Патрисией на днях журнала Business Week я почувствовал в ней родственную душу. Она сразу проявила интерес к моему замыслу и разглядела потенциал в этой книге. После долгих часов, проведенных в горячих спорах, она сделала мои мысли более понятными, и под ее рукой засверкали мои слова. То, что вам понравилось в книге, и то, как она написана, все это заслуги Патрисии; если что-то непонятно, то это, скорее всего, протащил в книгу я, не прислушавшись к ее мнению.

По счастливой случайности я провел вечер в Калифорнии с доктором Ричардом Леваком и его замечательной женой Линдой. Ричард, один из ведущих специалистов в области изучения поведения человека, только что вернувшийся с ток-шоу Larry King Live, с большим интересом слушал о моих занятиях. Я поделился с ним своим видением скрытых барьеров, и он объяснил мне, почему многие из них предсказуемы с точки зрения поведения человека. Для меня большая честь, что он поделился своими знаниями в этой книге.

Мне повезло, что примерно 15 лет назад я встретил Джина Людвига, в то время контролера денежного обращения США, а теперь исполнительного директора Promontory Growth and Innovation. Все, кто знаком с Джином, сразу признают, что он мудрый и проницательный человек. Как в 1990-х годах его инициативы способствовали преобразованию банковской системы, так и его способность проникать в суть вещей оказала влияние на мои попытки усовершенствовать процесс. В конце 1990-х Джин правильно рассудил, что не следует ограничиваться компаниями, столкнувшимися с трудностями. В действительности и некоторые очень успешные компании искали быстрый и безболезненный способ увеличить прибыль. Его проницательность изменила мой способ ведения бизнеса, и именно он нашел первого клиента, который был лидером в своей отрасли, для моей предыдущей фирмы. Сейчас я даже более счастлив, чем был тогда. В течение трех последних лет я с гордостью называю Джина своим партнером.

Альфред Мозес не дает мне сбиться с пути и помогает сохранять чувство перспективы. Он был советником трех президентов, и многие люди больше прислушивались к его мудрым словам, чем к моим. Я тем более ему благодарен, что он проявляет активный интерес к клиентам, которых мы обслуживаем, и к тому, как мы их обслуживаем.

Успех работы с клиентами на самом деле принадлежит не мне, а моим старшим коллегам, с которыми я работал над каждым из заданий. Впервые я встретился с Яной Николсон, когда она возглавляла кадровую службу моего бывшего клиента. Моя работа не была бы возможна без ее острой интуиции и природных способностей. Доктор Фред Велинг сотрудничал со мной в ряде проектов. Этот же процесс с небольшими изменениями использовался как минимум пятью компаниями, которые нанимали меня в эти годы. Мелани Линдси, накопившая большой опыт работы по обе стороны Атлантики, вносит неповторимую особенность в то, что мы делаем. Ее мудрость и знания часто оказывают влияние на наше мнение. Джордж Светлиц, вероятно, один из самых опытных специалистов в искусстве совершенствования организации производства. Как и я, он более 20 лет работает над этим и предыдущими проектами. В 1980-х в Индонезии мы вместе работали с очень примитивной версией процесса совершенствования, описанного в этой книге. Джина Макдоналд, спокойная и уверенная, служит примером, и ее уважают все, с кем она сотрудничает. Я также благодарю Лауру Катона и Кэти Виллела за помощь, оказанную в написании книги.

Ценность книги возросла после первого обсуждения ее с Лори Хартинг в международном научном книжном издательстве Palgrave Macmillan. Было ясно, что она сразу поняла суть скрытых барьеров, и ее энтузиазм и целеустремленность шаг за шагом провели меня и книгу по длинному пути. После Лори я даже не могу представить себе работу с другим редактором. Она лучшая в своем деле. Моя благодарность ей и ее коллегам, которые сделали эту книгу реальностью.

Нил Смит, генеральный директор Promontory Growth and Innovation

Нью-Йорк

Как компании-лидеры избегают бестолковых решений

Моей прекрасной жене Джине – человеку, который помог мне избежать глупостей, – за ее любовь, терпение и понимание. Она – моя скала. Трудно представить, куда бы завела меня жизнь без ее веры и поддержки. Моим дочерям, Брианне, Кэролайн и Шарлотте, и сыну Алексу, которые освещают нашу жизнь, и со своим энтузиазмом, доброжелательностью и юмором служат для нас источником вдохновения. Я нашел истинный смысл жизни. Спасибо, и любви каждому из вас.

Введение
Скрытые ценности

Большинство изданий по менеджменту начинаются с теории, а затем подыскиваются доказательства в ее поддержку. Эта книга отличается от таких. Я начал с поразительного наблюдения и хочу выяснить, почему продолжаю наблюдать это явление раз за разом на протяжении последних двадцати лет. Каждая компания имеет огромнейшие возможности организовать процесс производства еще лучше, чем он в данный момент организован. Мне отнюдь не кажется, что ваша компания может улучшить свою работу. Я твердо уверен, что она может это сделать. Десятки компаний, с которыми я работал в течение последних двадцати лет, подтверждают эту точку зрения.

Почему я считаю, что ваша компания похожа на другие? Потому что есть две составляющие, имеющиеся в каждой компании: скрытые барьеры, которые мешают появлению отличных идей… и сотрудники, обладающие отличными идеями относительно того, как сделать работу компании более эффективной.

Одним из моих клиентов была фирма медицинских услуг, которая работала от имени компаний по страхованию жизни. Прежде чем выписывать полис, страховые компании должны узнать, насколько здоров человек, желающий застраховаться, поэтому посылают к нему домой медсестру. Обследование состоит в том, что она слушает сердце, измеряет давление и берет пробу крови.

Справедливо это или нет, но страховые компании не хотят страховать ВИЧ-инфицированных людей, поэтому в числе прочего делается тест на ВИЧ. Страховые компании, как известно, проверяют на вирус иммунодефицита и пожилых людей.

В среднем тест стоит пять долларов. Мой клиент делал в год более двух миллионов тестов. Ежегодно счет за тестирование на ВИЧ составлял более 10 миллионов долларов.

Одному сотруднику лаборатории пришла идея. «Почему бы нам не объединять пробы крови 20 человек и не делать проверку этого смешанного образца? Если реакция будет отрицательной, значит, среди этих 20 человек нет инфицированных. Если положительная, мы проверим каждого из двух десятков отдельно, чтобы найти зараженного».

Это была блестящая идея. Люди, больные СПИДом, и ВИЧ-инфицированные обычно не обращаются за полисом страхования жизни. В результате подавляющее большинство тестов дает отрицательный ВИЧ-результат, и, следовательно, количество повторных тестов незначительное. Таким образом, количество связанных со СПИДом тестов сокращалось примерно на 90 процентов. Эта идея могла принести огромную экономию.

Но она поражает не своей простотой и эффективностью, а тем, что не была реализована. Видите ли, эта идея родилась у сотрудника лаборатории семь лет назад, но сам он не мог претворить ее в жизнь. И идея такого рода была не единственной в компании. Появлялись сотни идей, связанных с повышением результативности работы компании.

Узнав о таком огромном количестве нереализованных идей, направленных на улучшение работы компании, можно предположить, что там слабое руководство. Однако управленческая команда была сильной, знающей, вникавшей во все подробности. Подобное поведение руководства я наблюдал в течение последних двадцати лет в каждой компании, с которой работал. Причем многие компании были лучшими в своей отрасли. Дело в том, что компания и ее сотрудники сталкиваются со скрытыми барьерами. Мой опыт показывает, что когда руководство компании спрашивает сотрудников, что можно сделать для улучшения работы, – и самое главное, устраняет барьеры, – результаты оказываются ошеломляющими.

Мой опыт работы убедил меня, что каждая компания, независимо от сферы деятельности и размера, независимо от того, является ли она лидером в отрасли или находится среди отстающих, располагается на золотой жиле неиспользованных идей. Проблема в том, как добыть золото, выявляя и устраняя скрытые барьеры. Как раз об этом данная книга.

Пора выявить и разрушить барьеры и позволить блестящим идеям сотрудников всплыть на поверхность. Не все идеи будут удачными, но среди них найдется достаточно тех, которые помогут изменить ситуацию. Насколько сильно изменить? В компаниях появятся буквально тысячи идей, которые приведут к увеличению прибыли в среднем на 25 процентов. Но что не менее важно, эти идеи упростят отношения с клиентами. Как сказал один руководитель: «И нашим сотрудникам, и нашим клиентам понравился наш новый способ ведения бизнеса».

Вы даже не представляете, какую можно получить дополнительную прибыль. Недавно на завтраке, устроенном главой компании Fortune 250, на котором присутствовали члены высшего руководства других компаний, генеральный директор Дэн, выступавший в роли хозяина, спросил: «Кто из вас считает, что ваша компания за последние пять лет вложила достаточное количество средств?» Не поднялась ни одна рука. В период недоинвестирования эти высвободившиеся средства могут пойти на укрепление компаний.

Вы, вероятно, думаете, что я работал только с проблемными компаниями, которые нужно было вытаскивать наверх, и что помогал этим компаниям «собирать самые низко висящие плоды» и решать очевидные проблемы. Конечно же в такой успешной компании, как ваша, не может быть неиспользованных возможностей. Почему же тогда самые успешные компании делают глупости?

Поверьте, потенциальные возможности есть даже в компаниях, управляемых наилучшим образом, в самых успешных компаниях, во главе которых стоят сильные руководители. Больше половины компаний, с которыми я работал, входили в тройку лидеров в своей отрасли. Как может даже самая лучшая управленческая команда упускать столько возможностей? Наша книга отвечает на этот вопрос… и служит путеводителем в поисках скрытых сокровищ в вашей компании.

Чуть более двадцати лет назад я закончил работу в качестве консультанта в одной из лучших международных консалтинговых компаний. За пять лет работы у меня было девятнадцать заданий, в ходе выполнения которых я общался с некоторыми чрезвычайно умными людьми и сотрудничал с генеральными директорами нескольких самых известных в мире компаний. Идея помогать успешным компаниям стать еще лучше была захватывающей.

Но я не был уверен, что у меня это получается. Мы давали компании рекомендации, и я никогда не мог гарантировать, что произойдут какие-либо изменения, потому что наблюдать за внедрением не входило в наши обязанности. Я думаю, что на самом деле в большинстве компаний нет никого, кто выполнял бы эту работу.

Я не имел возможности официально следить за этими компаниями – к тому же получал новое задание, которое должен был выполнять, – но мог узнать о них из новостей или от сотрудников, с которыми подружился во время работы. Так вот компании оставляли без внимания наши рекомендации. Я был убежден, что необходим другой подход для осуществления перемен. Сотрудники должны признать необходимость этих перемен и участвовать в процессе, должна быть ответственность и оценка результатов. Я расскажу об этом в главе 9.

За последние несколько лет нам с моим партнером и соавтором повезло встретиться почти с 500 генеральными директорами компаний Fortune 1000^[1]. По моему мнению, сильные руководители – дальновидные мужчины и женщины – точно знают, в каком направлении должна двигаться организация, и способны осуществить этот процесс. Они энергичные и увлеченные, решительные и прямые. Они искренне заинтересованы в тех, кто их окружает, и способны мотивировать и вдохновлять. У них безупречное чувство времени. Они умеют правильно выбирать поле битвы. Сильные руководители ассоциируются с развитием и успехом.