Цитаты из книги «Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека»

Во-вторых, удачные названия быстро вживляются в жизненную среду и «сеются» в умах людей. Название Вашего проекта потому должно быть коротким и цепким, липким. Как минимум на фоне других проектов.

Но в социально-экономической реальности название проекта имеет весомое значение. Во-первых, люди любят красивые названия. Персонально я, в том числе как бывший военный, поработавший в свое время с «секретками», стараюсь использовать:

Возвращаясь к заинтересованным сторонам. Самый классический способ их анализа – матрица власти и интереса (или любые ее вариации) – рис.1.12. Оценки в этой матрице базируются на Ваших собственных суждениях.

План проекта Вроде простая штука (ну кто же не сталкивался с календарным планом или не видел диаграмму Ганта даже не будучи менеджером проекта?), но пару слов о нем скажу. План проекта – это главный документ, по которому Вы будете управлять проектом и вокруг которого будете применять различные методы для «разруливания» его отклонений. Не имея детального содержания проекта, о котором я говорил в предыдущем пункте, Вам будет тяжело его составить реалистичным. В плане все работы выписываются и связываются между собой так, чтобы было понятна (рис.1.10): а) Их последовательность (что может делать параллельно/ одновременно, а что только после завершения какой-то работы или нескольких работ) б) Необходимые ресурсы (навыки/компетенции (неважно сотрудников организации или внешних поставщиков), материалы, оборудование, деньги…) в) Длительность (с учетом организационных особенностей и ограничений, сроков доступности ресурсов и последовательности работ, а также люфты на риски и непредвиденные последствия) Рис.1.10. Содержимое качественного Плана проекта Если это все было сделано в специализированном ПО (например, MS Project или Primavera), то уже задав начало проекта – Вы получите сразу и календарный план с датами, и план финансирования/стоимости проекта, и ресурсы и т. д. Но отмечу, что проект преобразований необходимо планировать не только от даты начала, а и обратно – от даты конца. Пока и так, и так не сойдется. Причем нужно понимать, что план проекта – это не творчество только

Предпосылки (бэкграунд, исходная ситуация, проблематика, которая привела к инициации проекта) · Цели проекта · Описание результата проекта – то, что должно получиться в итоге на выходе. · Скоуп (масштаб и границы) проекта – не только то, на что он распространяется, а и что в проект не входит. Например, Вы разворачиваете CRM систему – покрывающую все подразделения продаж, кроме розничной сети компании. И вот это (что в проект не входит) надо обязательно указать! Надо указывать вообще все что не входит в проект (особенно то, что кому-то из числа власть имущих в организации вдруг может показаться частью проекта). Но об этом мы еще отдельно будем говорить. · Ключевые требования и метрики (если такие есть), по которым будут приниматься результаты проекта · Любые предположения, ограничения и риски. Тут остановлюсь поподробнее, потому что из моего опыта даже опытные менеджеры проектов опускают эти моменты (рис. 1.7).

Набор проектов, связанных между собой общим замыслом и нацеленных на единую большую цель, называют программой. Программа всегда состоит из нескольких проектов.

Вот в таких ограничениях в результате проекта и получается тот самый уникальный продукт, услуга, бизнес-функция, прототип, новые знания, компания… Так, каждый стартап по своей сути является проектом.

Проект – это временное (т.е., имеющее начало и осязаемое окончание) предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Классически проект для объяснения представляют в виде «проектного треугольника», но для понимания полноты проекта (в т.ч. с учетом особенностей проектов преобразований) я использую представление в виде квадрата. Уникальный результат в ограничении ресурсами (люди и материалы), временем, качеством и бюджетами (рис.1.1).

Социально-экономическим системам для эффективного функционирования в этом постоянно изменяющемся мире (да и просто для выживания) необходимо постоянно и самим изменяться, и стараться менять этот окружающий мир. И реальная движущая сила изменения социально-экономических систем – это проекты преобразований (или как их еще называют в бизнес-среде трансформационные проекты). С точки зрения бизнеса цель проекта преобразования (даже если задача проекта ликвидация предприятий, закрытие линии бизнеса или выход из него, отказ от определенных сегментов клиентов и т.д.) – это переход из текущего состояния в некое целевое состояние (ожидаемое в новой будущей реальности) так, чтобы получить существенные преимущества и выгоды.

Для реального внедрения всех замыслов нужна конкретизация всех идей с последующей синхронизацией всех идей, ресурсов, бюджетов и т. д. И основным способом эффективно воплотить изменения / преобразования / трансформации в жизнь является проектная деятельность. Но ни в коем случае проектная деятельность не «таблетка от всех болезней»: как только проект закончен – его результат (процесс, услуга, оборудование и т.д.) начинает жить внутри процессов организации. Потому нельзя ставить вопрос «Проекты ИЛИ процессы?». Любой организации или обществу для долгосрочного успеха важно И справиться с требованиями текущей реальности и условий, И не упустить будущие возможности и адекватно ответить вызовы. Своевременные успешные проекты преобразований позволяют организации оставаться на плаву.