Шаг 4. План перехода. Тест-драйв для разных подразделений
От изменений в головах нужно переходить к изменению в поведении. Однако готовность к изменениям у разных подразделений разная, в зависимости от специфики деятельности и от того, насколько плотно включено подразделение в работу с предполагаемым изменением. Поэтому внедрение инновации проводится поэтапно: формируется план мероприятий, учитывающий как особенности конкретных функционалов (например, коммерческие подразделения постоянно сталкиваются с изменениями и им легче воспринимать инновации, чем консервативным финансистам), так и объем участия конкретных отделов во внедряемой инновации. В случае с внедрением KPI все подразделения должны перейти на новую систему (иначе она просто не будет работать), но очередность перехода должна быть продумана и привязана как к течению основного бизнес-процесса предприятия, так и к готовности разных подразделений и учетной системы компании воспринять новые правила. Четвертый шаг очень важен – успешное его прохождение является условием успешности всего проекта внедрения. В период перехода на новую систему обычно параллельно существует несколько форм отчетности, документооборота, вознаграждения и пр. Предприятие должно быть готово к тому, что четвертый шаг потребует расходов – денежных и временных – на поддержание параллельных процессов в течение определенного периода. Длительность перехода зависит от специфики деятельности компании (более технологичные отрасли быстрее переходят на новый продукт, чем консервативные), от длительности продуктового цикла (чем он короче, тем короче период перехода), от конкретных характеристик персонала (молодой обученный персонал быстрее переходит на новые правила игры, чем люди в возрасте, привыкшие к работе по старинке). Ну и, конечно, основную движущую силу перехода представляют собой руководитель предприятия и его команда. Отсутствие или ослабление «верхней» воли для внедрения инновации практически гарантируют провал проекта.