Шаг 2. Изменения в головах
Одного объявления о преемственности недостаточно. Нужно «продать» идею нововведения наименее рискованным для персонала образом. Для этого следует сформировать ядро изменений, ангажировав в проект наиболее уважаемых членов коллектива. Слова о том, что изменения – это хорошо, должны идти не сверху, в приказах руководства, они должны обсуждаться в курилках как мнение неформальных лидеров, вожаков. А неформальные лидеры должны быть лично заинтересованы в изменениях, получая, например, шанс реализовать свои цели: карьерное продвижение, материальную прибавку, свободный график и пр. Руководитель должен знать, что́ именно предложить каждому из экспертов своего предприятия (в индивидуальных беседах), чтобы сделать его сторонником, а не противником проекта изменений. Выбор сторонников изменений – очень важный шаг. Поэтому при формировании проектной группы для разработки KPI на предприятии нужно сразу ангажировать в нее тех топ-сотрудников, которым этот проект может быть выгоден, и управлять этой выгодой.
Поэтому же (но не только поэтому) покупка готовой, но совершенно «чужой» системы KPI у какого-то волшебника стороннего производителя с целью внедрения у себя обречена на неуспешность.