Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

KPI хорошо работают для тех специалистов, у которых есть несколько задач, и при этом алгоритмы их решения разные и обновляющиеся; KPI не нужно навешивать на хороших, но простых исполнителей, у которых много рутинных, повторяющихся несложных задач в деятельности, и обновление способов решения содержит в себе рисков больше, чем пользы (зачем KPI людям, работающим на конвейере? Или секретарям ресепшн? Или простым хелпдескам в IT, у которых два показателя навсегда: 1) чтобы все работало без дополнительных затрат; 2) чтобы пользователи были довольны? Для такого рода деятельности достаточно привычных измерителей, не надо городить новые и называть их модным словом «кипиай», отвлекая людей от работы). Исключение составляют проекты по оптимизации процессов – тогда внедрение KPI нацелено на максимальное улучшение деятельности (с тем же качеством и за те же деньги, но быстрее; за те же деньги и с той же скоростью, но с более высоким качеством; с теми же качественными и скоростными характеристиками, но дешевле);

и верхняя – финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.). 3. В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или если компания подобрала лучших людей, хорошо выстроила внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством – финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха. 4. Цели должны быть раскрыты в логике «что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной. 5. К каждой цели привязываются показатели (KPI), достижение которых должно уверенно привести к достижению цели. Цели поддерживаются процессами или проектами[7], имеющими свои KPI. Целей без поддержки деятельностью, или деятельности, не привязанной к целям, быть не должно. 6. Цели имеют между собой причинно-следственную связь, которую тоже нужно установить: достижение каких целей является непременным условием для достижения других? Цели, не связанные с другими, чаще всего являются мнимыми (и по ним надо особенно тщательно пройтись с наждаком вопроса «зачем?»).

BSC (Balanced Scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) – это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей. Есть несколько общих правил создания иерархии целей. 1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова perspective – угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития. 2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости – проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют справиться с задачами с более высокой «полки». Перспектива развития – самая нижняя (тут же обычно находятся все вопросы по персоналу), далее – процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом – клиентская (все внешнее окружение компании – клиенты, государство и т. д.)

Многие проблемы связаны с противодействием коллектива любым инновациям.

Объясните людям, чего вы от них хотите и как именно KPI повлияют на их доход, права и свободы. «Иначе ты этого слона не продааашь…»

необходимость обучать и удерживать самых толковых, а не искать бесконечно на рынке труда «вменяемые продукты чужого воспитания».

Недостижение порогового значения не только не бонусируется, но и является поводом для оргвыводов в отношении исполнителя

надо брать те показатели, без которых достижение цели или эффективное осуществление процесса просто невозможны!

Если цели разработаны и каскадированы неверно, то даже при правильных KPI метод работать не будет. То же самое, если цели правильные, а KPI – кривые…

Ему не хватит экспертной власти.