Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

Если материальные ожидания удовлетворены менее чем наполовину, то воздействие нематериальных факторов существенно снижается. Иными словами, если человеку приходится бороться за свое физическое существование, ему о душе думать некогда[41]. Часто работодатель не учитывает этой связи и разочаровывается в нематериальной мотивации только потому, что от него уходят активно восхваляемые работники, которые тем не менее не желают работать даром.

Однако есть ограничение: любая нематериальная мотивация становится ресурсом для управления, когда материальные ожидания объекта управления удовлетворены хотя бы на 75–80 %.

Во-вторых, работодатель не считает нужным регулярно задействовать положительные способы нематериального мотивирования сотрудников. Нематериальная мотивация – это гораздо более тонкие настройки, чем простая выплата заработной платы.

Не думаем, что констатация этого факта вызовет положительные эмоции у работодателя, но мы и не ставим себе такой цели. Цель в другом – в исчезновении у работодателя ложного ощущения достаточности более-менее регулярно выплачиваемого жалованья для ожидания высоких производственных результатов от наемных менеджеров. Еще раз: это НЕ вопросы морали (поэтому бесполезно сетовать на падение нравов современного общества, разбалованность столичных менеджеров, ухудшение качества специалистов по сравнению с «прежними временами» и т. д.), это вопросы эффективности управления.

Самое распространенное заблуждение взрослых людей – полагать, что то, что хорошо для них самих, будет хорошо и для других. Но это не так. Мотивы и степень их выраженности очень сильно зависят от психологического типа[37] человека, истории его развития (начиная с семьи и образовательных учреждений), опыта работы, места жительства, воспринятых традиций и культурных особенностей, пола, возраста, национальности и пр. Та же система мотивирования на предприятии представляет собой не что иное, как свод правил, по которым предприятие готово поощрять работника, если его деятельность развивается в нужном русле.

порядок дел на новом месте работы, не дает 100 % гарантии успеха при внедрении в другой среде. А понятность этого заблуждения состоит в том, что внешнее воздействие на мотивы сотрудника, побуждающее его действовать в нужном работодателю ключе (то есть собственно мотивирование) эффективно будет только в том случае, если работодатель, предлагая работнику набор благ за выполнение производственных задач, попадает в его ожидания.

Заблуждением мы считаем такую установку потому, что система управления всегда выстраивается под цели конкретного предприятия. Привнесение инструментов, практик, опыта, отлично работавших на каком-то ином предприятии, очередным купленным задорого «белым рыцарем», от которого ожидается подвиг по приведению в

Поэтому многие компании зачастую полагают, что поиск «вменяемых людей» – это главная задача, с более высокой приоритетностью, чем отстройка системы управления в целом. И это – понятное заблуждение.

Потребность – некий внутренний запрос, который хочется удовлетворить. Есть разные теории иерархии потребностей. Например, широко известная пирамида Маслоу[35]. Мотив – направление реализации этого запроса. Это некий идеальный или материальный предмет, который выступает смыслом деятельности. Стимул[36] – это управленческое воздействие на то, чтобы потребность и мотив вместе вели человека к цели.

Обращаем внимание на то, что к некоторым целям привязан один и тот же KPI (например, о проценте позиций ассортимента и нормативе). Логика простая – если можно измерить цель уже существующим показателем, не надо усложнять систему введением каких-то новых индикаторов. В примере ниже не все KPI имеют вес – отмечены только те показатели, которые далее войдут в переменную часть системы мотивирования (о мотивировании и оптимальном количестве воспринимаемых сотрудником показателей см. главу 3).