Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

То есть владелец управляет всем процессом воплощения пожеланий заказчика в материальный результат. Исполнители – это те специалисты, которые выполняют указания владельца по превращению мечты заказчика в конкретный результат.

Заказчик – это постановщик задачи. Обычно заказчик формулирует проблему, которую нужно решить, в виде описания желаемого результата

Для начала напомним, что роли у менеджеров в общем деле создания продукта предприятия могут быть разными. И это не только функциональная разница – между коммерческим блоком и финансовым, между логистами и кадровиками и т. д. Это еще и различие в их ответственности за цели, проекты и процессы – что тоже стоит учитывать на стадии разработки страткарт и KPI. По уровню своей ответственности за достижение целей и/или эффективность процесса все менеджеры могут быть разделены на заказчиков, владельцев и исполнителей.

Оценка по своему опыту (калибровка других по себе) – одна из самых частых ошибок взрослых людей. Определяя мотивы и потребности другого человека, мы на самом деле склонны опираться на собственный опыт. Если руководитель не знает потребности и мотивы работающего у него топ-менеджера, то шкала его оценки будет основываться только на тех потребностях и мотивах, которые свойственны самому руководителю.

Дело не в том, что руководителю кажется, что менеджеру достаточно этого уровня материального достатка (возможно, он прав!). Дело в том, что менеджер чувствует себя обманутым. А доверие, как показал мировой кризис, – это самая легко теряемая и трудно восстанавливаемая вещь.

В ситуации отсутствия моральных стимулов у топов есть вина самих руководителей. Как правило, топ-менеджер и руководитель на входе договариваются о правилах игры. Но как только результат достигнут, порой начинаются шаги в обратном направлении: «Рыночные условия изменились… кризис. Ты у нас самый высокооплачиваемый сотрудник на предприятии, мы тебе лучшую корпоративную машину дали…»

1. Гарантия высоких доходов вне зависимости от результата деятельности, то есть высокая сетка окладов – это тупик, в который руководители сами себя загоняют. Любой совестливый специалист или менеджер привыкает к высокому окладу за три месяца, очень совестливый – за шесть. В таких случаях модные ключевые показатели KPI не привязаны к целям этого работника и не имеют фактической стоимости. KPI сводятся к тому, угадывает менеджер или нет, что задумал собственник. Угадывает – получает

И напоследок о нематериальной мотивации: нам кажется, что лучше похвалить впрок, чем не похвалить вовремя. Как сказал один из современных топ-управленцев: «Хороший менеджер – это пастух кошек», имея в виду самодостаточность и неподвластность дрессировке этих загадочных существ. А доброе слово, как известно, и кошке приятно.

находится в пропорции 20/80, а то и 10/90. Для консервативных подразделений (например бухгалтерии) – наоборот, 80/20…

Для коммерческих подразделений соотношение оклад/бонус в доходе часто