Цитаты из книги «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»

Она решила спуститься еще на уровень ниже и определила показатели эффективности для каждого участника процесса «запрос — оплата». С по

Тщательно проследив связь между результирующими показателями и показателями-факторами, вы сможете найти и устранить настоящую причину всех бед.

В принципе Дебора могла бы на этом и остановиться, ведь теперь главные результирующие показатели процесса «запрос — оплата» были определены. Однако она понимала, что в таком крупном и сложном процессе как «запрос — оплата» эти показатели верхнего уровня, конечно, необходимы, но только их будет недостаточно. Эти показатели являлись результатами подпроцессов нижнего уровня, таких как обработка заказов, доставка, выписка счетов. Поэтому Дебора решила выделить подпроцессы в составе процесса «запрос — оплата» и определить показатели, с помощью которых можно было бы измерить их эффективность по критериям скорости, качества и стоимости.

Члены команды задали себе вопрос: какие результирующие показатели процесса являются важными факторами достижения целей предприятия? После изучения и обсуждения возможных вариантов было выделено шесть ключевых показателей эффективности процесса «запрос — оплата».

Но перед этим требовалось дать команде некоторые ценные указания, т.е. поставить цели, к которым следует стремиться, или, другими словами, определить соответствующие показатели эффективности.

Итак, для построения правильной системы измерений требуется определить показатели общей эффективности, связать их с показателями-факторами, порождаемыми соответствующими процессами, а потом найти способ измерить и те и другие. Определить самое важное Прежде чем начинать работать над улучшением процесса, необходимо определить показатели, которых вы хотите достичь. Для этого нужно понять, как именно данный процесс влияет на общие показатели эффективности компании, которые являются вашей конечной целью. Именно так и поступила Дебора Уотли, которой поручили усовершенствовать работу компании Michelin. В 2005 г. руководство Michelin — крупнейшей компании по производству шин — было всерьез озабочено сложившейся ситуацией. У компании постоянно возникало множество проблем, и она начала сдавать свои позиции на рынке. Никто на предприятии не отслеживал пожелания покупателей и их отношение к выпускаемой продукции. У компании имелось много филиалов по всему миру, но не было четкой корпоративной культуры — в каждом филиале люди работали так, как привыкли. Руководство компании решило: пора что-то менять. Главная роль была отведена процессу «запрос — оплата», который начинался с приема заявки, заканчивался получением оплаты после отправления заказа и включал в себя

И здесь мы подходим к показателям-факторам, через которые можно повлиять на улучшение результирующего показателя. Показатель, задействованный в одном процессе как фактор, обычно является результирующим показателем другого процесса. Коэффициент конверсии — это результирующий показатель, которого можно достичь, воздействуя на такие показатели-факторы, как, например, наличие товара на полках. А как мы будем на них воздействовать? Через проектирование процессов. Усовершенствовав процесс, мы достигнем улучшения промежуточных показателей, которые повлияют на результирующий показатель эффективности компании в целом, а он как раз и является нашей конечной целью.

Приведенный пример позволяет понять два ключевых момента в системе показателей эффективности: результаты и факторы. Результаты — это показатели, которых вы хотите достичь, но сделать это напрямую не можете. Примером результирующего показателя является увеличение доходности.

Но как улучшить показатели наличия товара на полках и присутствия продавцов в торговом зале? Вот где мы связываем эффективность компании в целом с эффективностью процессов. Для каждого измеряемого показателя мы находим процесс, который влияет на него непосредственно.

Проблема крылась в низкой конверсии — клиенты приходили в магазин, но редко что-либо покупали, и тому было две причины: не весь товар выкладывался на полки и продавцов в торговом зале не хватало.