Экшн-коучинг. Метод Л. Кроля

Не подводить итоги Я НЕ ПОДВОЖУ ИТОГИ сессии, и я не собираюсь подводить итоги книги про экшн-коучинг. Это было бы противоположно его принципам – не оценивать и не обобщать, ориентироваться на процесс. В этой книге есть некоторое количество маленьких инсайтов для читателей. Сделать питательную выжимку всех этих инсайтов под конец – значит превратить предыдущие страницы в жмых. Диетологи считают, что фрукты полезнее витаминов и соков тем, что в них есть клетчатка. Я также забочусь о клиенте и читателе, предпочитая, чтобы в моем продукте «было что пожевать». Книга, как и сессия, – это не дорожка, которая к чему-то ведет; это тропинка, по которой идешь, глядя по сторонам. Но, не подводя итогов, я хочу поставить в конце моей тропинки указатель, который обратит ваше внимание на несколько дальнейших тропинок экшн-коучинга, важных скорее в практическом смысле. Идти по ним вы будете уже без моей книги. 1. Экшн-коуч работает собой и с собой. Ведя диалог с клиентом, мы берем в оборот не два, а несколько голосов-субличностей. 2. Экшн-коуч может быть горячим или холодным. Он может быть даже теплым или чуть подогретым. Но он не должен быть никаким, он должен иметь свою внутреннюю «температуру», от которой (как и от «температуры» клиента) будет зависеть климат сессии. 3. Экшн-коуч, продавая свои продукты, вечно сомневается, что выложить на прилавок, а что приберечь под ним. Я полон этих сомнений: то суечусь, то чрезмерно скромничаю. Вас ждет то же самое. Вам будет трудно объяснить рынку, чем вы занимаетесь. Не оставляйте попыток. 4. Сессия в экшн-коучинге – не только найденное; это, скорее, погружение клиента в атмосферу достижимости самых разных вещей. Это легкая степень опьянения, не чреватая похмельем. 5. Экшн-коучинг не должен быть одержим успешным успехом. С иронией относитесь к людям, собирающим многотысячные залы. Мы идем другим путем: актуальный для человека – не значит модный. Наоборот, актуальный – значит штучный, даже если речь о группе. Но, несмотря на камерность, стоит он недешево. Желаю вам удачи, в чем бы она ни выражалась для вас. С вами, Леонид Кроль

различению лиц, к тому, что им нравится и не нравится. Все это помогало им развить рефлексию, самостоятельно окультуриться, им стало интересно, как возникает этот дух общения, и качество взаимодействия неуклонно повышалось. Они учились говорить тихо, прислушиваться, и это некоторым образом коррелировало с «не бить стекла» через несколько шагов. Сами они стекол не били, но они были авторитетами для рабочих, которых предстояло приучить оставлять стекла целыми. Они создавали своим стилем общения такую корпоративную культуру, в которой стекла бьют. А мне хотелось, чтобы они создали другую культуру – горизонтальную, между собой, а не только были проводниками мнений сверху вниз и снизу вверх. Вначале мастера были привычно негативно заряжены. Но постепенно в разговоре начали «видеть» то, чего не видели раньше. Оказывается, начальство уже не пытается выжать из них максимум. У них теперь нет роскошного офиса, нет джипа с охраной, меньше барьеры, форма чистая. Привычное «начальство сволочи» заменилось видением конкретики. Без коучинга они бы переваривали это гораздо дольше. Ведь чтобы что-то реально увидеть, нужно это услышать, вербализовать, с этим поспорить, на это посмотреть с разных сторон – и тогда эта часть становится реальной. Нужно, если можно так выразиться, реализовать реальность, актуализовать, набрать в нее пин-код, но до этого надо переработать упрямство и отчужденность, настрой «языка нет, и не хочу его учить». До коучинга мастера являли собой образец народной немоты. Они могли информацию передать, а в разговоры не вступать. Разговоры по делу – это норм, а кроме дела – немота и неловкость. Есть негласные правила, о чем говорить нельзя, и поэтому разговоры не клеятся. О бытовухе можно, а о чувствах нельзя – толку никакого. «А толку говорить?» и «Ну, не начинай!» – и на работе, и в семье. Разговор не рассматривается как средство решения проблемы, нет как бы связи между речью и реальностью, все это «болтовня», «не реальные дела». Как ни странно, та же история бывает в коучинге IT-среды. Это люди интеллектуальные, но у них нет ощущения реальности общения. То же «мне некогда, надо передать информацию». Когда они начинают говорить, поражает, что при быстроте мышления у них плохо развита функция речи, почти нет идеомоторного слоя. Им нужно доказать, что эмоции и стиль – это не мяуканье. И когда в группе появляется доверие, поддержка и симпатия – они постепенно входят во вкус. Сначала создается положительная ткань группы, а уж потом подгружаются смыслы. Это и есть управление в стиле экшн-коучинга.

Мастера обсуждали, нравится ли им их рабочее место и как бы они его улучшили. Потом – что лучше и что хуже в новом начальстве. Вопросы позиционировали их как хозяев, легализовали возможность поговорить о наболевшем. Упражнение шло не гладко, но позволило мастерам отложить в сторону коммуникативные привычки и попробовать новые. Для начала, конечно, наступила фаза конфликта, в которой важно высказаться в своих тройках, выкричаться, сказать «ты дурак» – и не раз. Наконец нашелся повод поговорить друг с другом! Начали проявляться характеры. До того, как мастера смогли говорить конструктивно, нужно было «слить ржавую воду». Важно было, чтобы они выговорились и поняли, что кроме содержания беседы нужно им понять, как они друг другу помогают или мешают. Потом люди начали интересоваться тем, как ведет себя другой человек. Если вначале главное место занимали крикуны, а с ними сидели терпилы, то потом крикунов стало меньше, а терпилы получили некие робкие голоса, и даже пофигистам стало интересно. Массу из тридцати пяти человек я грел и помешивал, как на конфорке. Делил их на разные подгруппы, и каждый при норавливался немножко спорить, немножко говорить, немножко слышать, и все двигались к