Во-первых, слишком много компаний по-прежнему формируют ежегодные бюджеты параллельно со стратегическим планированием, и это невольно способствует стратегической инерции. Необходимость серьезного стратегического обновления просто не вписывается в традиционные годовые бюджетные циклы и процессы бюджетирования. Традиционные процессы составления годового бюджета, как правило, делают акцент скорее на постепенной ежегодной корректировке существующих бюджетов подразделений, а вовсе не на эффективном перераспределении корпоративных инвестиционных ресурсов в пользу возникающих стратегических инициатив. Многие из моих студентов eMBA и MBA подтверждают, что процесс планирования бюджетов, описанный выше (а также все его последствия), все еще в значительной степени сохраняется в компаниях, в которых им приходилось работать. Вот что пишет Рита Макграт в «Конце конкурентного преимущества»: «Если вы услышите, что говорится на советах директоров или совещаниях топ-менеджеров, то, скорее всего, столкнетесь с многочисленными примерами стратегического мышления, основанного на идеях и концепциях, разработанных в другую эпоху и для другой эпохи».23
Как следствие, действующие лидеры рынка слишком часто