Цитаты из книг автора «Константин Борисов»

Я предлагаю использовать этот принцип при найме людей: они должны обладать теми качествами, которые нужны для выполнения конкретной работы. Такими людьми и манипулировать придется меньше, так как они сами хотят делать именно то, для чего наняты, и получают от этого удовольствие.

Если вы не можете много платить, у вас есть несколько вариантов. Во-первых, сплоченность: человек знает и понимает, что, работая в вашей компании, он всегда может рассчитывать на помощь. Например, сотрудники знают, что вы всегда можете дать взаймы денег без процентов на какое-то время. Во-вторых, внутри вашей компании может быть увлекательная жизнь. Нужно создавать дружескую атмосферу, искать какие-то совместные занятия как в ходе работы, так и вне ее, сделать что-то вроде второй семьи, где любят, принимают и понимают.

объединить их чем-то бо́льшим, чем страх, потому что угроза увольнения действует в большом городе только один раз. Вначале человек пугается, а потом привыкает к этой мысли, и чувство страха, как у солдата на войне, атрофируется.

Мы пришли к тому, что перед любым лидером стоит вызов — сформулировать внутреннюю миссию, то есть великую идею, ради которой компания работает. Необходимо сплотить людей на идеологическом уровне, объ

Сила денег как источника мотивации ограничена. Люди готовы подниматься в атаку, идти в бой, подставлять грудь под пули за что-то большее, чем деньги, — за Родину, за семью, за великую идеологию. Нынешний кризис требует, чтобы ваши подчиненные включались в работу более заинтересованно, мотивированно, выходили за рамки обязанностей. Он требует интеллектуального самопожертвования. Но им платят 15 000 рублей в месяц, да еще и постоянно угрожают уволить или сократить. Да, они готовы прийти и трудиться с 9 до 18, но точно не будут делать ничего сверх положенного, а могут еще и приворовывать, поглядывая на дорогую машину акционера.

команда — это отражение ценностей, установок и действий ее лидера, то есть ваших. Значит, если они ленивы, безответственны или не достигают результата, то дело в вас и ваших собственных недоработках. Имейте смелость признать это и взяться за дело по исправлению ситуации. Тем более что теперь вы знаете, что делать.

рассказываю о ближайших планах, напоминаю о годовой цели и оцениваю, насколько мы к ней приблизились на данный момент. Объясняю, что будет моим личным приоритетом в ближайшие два месяца, на каких темах сконцентрируюсь и чего жду от своих людей. Мы совместно обсуждаем проблемы, причем всегда хоть одна, но какая-нибудь проблемка вылезет. Трудности могут быть небольшими, операционными. Часто мне они кажутся неважными, а для сотрудников, как выясняется, имеют значение.

Собрание должно проводиться хотя бы раз в несколько месяцев и не носить формальный характер. Иными словами, руководителям подразделений не стоит масштабно выступать с отчетными цифрами. Президент или вице-президент садится в президиум, в нескольких словах обращается к людям, примерно в течение 10 – 15 минут рассказывает о происходящих в компании событиях и процессах, а дальше начинается сессия вопросов-ответов, свободный диалог с сотрудниками.

Итак, перед нами стоит задача донести до сотрудников план действий, держать их в курсе всего, происходящего в компании, наладить обратную связь и таким образом устранить негативное влияние неопределенности.

Разумеется, почти у каждой управленческой команды есть какой-то план. Проблема в том, что зачастую он неизвестен персоналу, а люди имеют свойство придумывать всякие ужасы