Цитаты из книги «Курс MBA по стратегическому менеджменту»

Выбор масштабов связан с получением ответов на четыре вопроса: 1. Какой продукт (или набор продуктов) организация хочет предложить на рынке и на каких потребителей или, если говорить конкретнее, на какие потребительские запросы она рассчитывает (координата продукции и рынка)? 2. Какие географические регионы она хочет охватить своей продукцией (географическая координата)? 3. Какие заинтересованные стороны[5] она намерена вовлечь в определение продукции и рынка (координата заинтересованных сторон) и реализацию стратегии? 4. Какие активы, ТОП-характеристики и технологии[6] у нее имеются или она может получить, чтобы обслужить выбранные сегменты продукции и рынка (организационная координата)?

три способа создания изменений: 1. Через масштаб

Чтобы актив или ТОП-характеристики оставались устойчивым источником преимущества, необходимо выполнение пяти условий: • Они обладают стоимостью, т.е. вносят значительный вклад в обеспечение высокой потребительской стоимости продукции. • Они могут использоваться в течение длительного времени, медленно теряют свою стоимость и не устаревает из-за высоких темпов технологических новшеств, изменений в потребительских запросах или истощения невозобновляемых активов. • Имеет место нерегулярно демонстрируемая неопределенность, т.е. соперникам не понятна работа источника преимуществ. Это обычно имеет место, когда этот источник имеет много знаний, выраженных в неявном виде, накопленных в ходе длительного опыта или требующих сложной координации многих независимых видов деятельности. • Даже если соперники и понимают, в чем преимущество компании-лидера, они все-таки не могут дублировать его, потому что не могут накопить такие же активы или ТОП-характеристики или не могут получить нужные ресурсы для достижения аналогичных целей. • Первопроходцы способны ограничить попытки дублирования, прибегнув к весомой угрозе применения ответных мер.

Основное допущение стратегии, добавляющей ценность: топ-менеджеры, команды, предлагающие альтернативы и занимающиеся их анализом, и лица, принимающие решения, в полной мере понимают сущность стратегии. Для этого используется следующий набор контрольных тестов, который можно применить на любом конкурентном рынке: Тест 1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? Тест 2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество? Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии? Тест 4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска?  Тест 1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?

Правильные вопросы при поиске финансирования вашего бизнеса Есть вопросы, на которые предприниматели и владельцы малого бизнеса должны получить ответ, если им требуются ресурсы для своего бизнеса. Ниже приведено несколько наиболее важных вопросов. 1. Сколько капитала вам требуется для запуска вашего бизнеса или для перехода на другой уровень роста? Дайте подробную оценку финансовых запросов вашего бизнеса. 2. На какой вариант компромисса вы готовы пойти: какую степень контроля вы хотите сохранить, какой финансовый риск для вас допустим, какие темпы роста вам необходимы и как быстро вы хотите их добиться? 3. На каком этапе развития находится ваша компания (начало, расширение и т.д.)? Насколько он (этап) соответствует целям потенциальных источников финансирования, таким как собственные средства, средства друзей и семьи, банки и другие кредиторы, а также частные инвесторы, фонды венчурного капитала, корпоративные венчурные инвесторы и покупатели при публичном выпуске новых акций? 4. Какие аспекты вашего товара или услуги наиболее привлекательны для тех, кто мог бы инвестировать ресурсы в ваш бизнес? При подготовке презентации вашего бизнеса сфокусируйтесь не на своих интересах, а на запросах аудитории? Что важно для них? Какие вопросы они могут задать? Продумайте интересующие их области и заранее приготовьте убедительные ответы. 5. Что вы планируете делать с ресурсами, которые ищете? Сопоставьте их ожидаемое влияние на ваш бизнес с целями потенциальных источников этих ресурсов. 6. Каким мог бы быть наилучший сценарий развития событий в результате использования вами ресурсов? Каков худший вариант такого сценария? Имейте план на случай непредвиденных обстоятельств, позволяющий вам лучше действовать, если такие обстоятельства действительно произойдут.

советом Джека Уэлча из GE: «Если нет конкурентного преимущества, то вообще не стоит заниматься конкурентной борьбой». Идея, лежащая за этими словами, в полной мере перекликается со словами известного китайского консультанта по военным вопросам Сунь-Цзы: «Победу следует одерживать до того, как начнете атаку».

Проанализируйте весь цикл покупки и потребления продукта, совершаемый потребителем: • Как он приходит к необходимости совершить покупку? • Как формулирует эту потребность? • Как идентифицирует альтернативные варианты? • Каким образом выбирает продавца? • Как размещает заказ? • Как оплачивает заказ? • Что он делает после отправки заказа? • Каким образом доставляются товары и услуги? • Как хранятся доставленные товары? • Как используются доставленные товары и услуги? • Как обслуживаются доставленные товары и каким образом они совершенствуются? • Как потребитель примает решение о необходимости заменить товар или услугу? • Как он избавляется от старых товаров?

1. Принимая решение, какие товары или услуги покупать, потребитель всегда оценивает весь набор атрибутов. В связи с этим потребитель взвешивает относительные преимущества и недостатки вашей компании. Если выразить ту же идею в другом виде, чистое конкурентное преимущество вашей компании — это баланс между вашими преимуществами и недостатками. Поэтому игнорирование или проявление слепоты в отношении своих конкурентных отставаний ведет к серьезному риску переоценивания влияния, оказываемого вашим конкурентным преимуществом на размер рыночной доли и на показатели прибыли. 2. Четкое определение, в чем компания уступает конкурентам, один из важнейших шагов в понимании, какие из этих недостатков могут быть устранены за счет внутренних преобразований либо в результате аутсорсинга конкретного вида деятельности, т.е. передачи заказа внешнему поставщику, имеющему соответствующую компетенцию. Для любой компании, как и для любого менеджера, нет ничего хуже «некомпетенции, не осознающей этого».

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо осознать и принять на вооружение пять непреложных истин: 1. Всегда думайте о корпоративном преимуществе в относительных терминах. Корпоративное преимущество должно определяться скорее в относительных, чем в абсолютных терминах. Даже уникальные для отрасли товары и услуги должны конкурировать с другими по-своему уникальными товарами и услугами, предлагаемыми другими отраслями и доступными потребителям. 2. Надо хорошо знать, в чем состоит ваше конкурентное преимущество, а в чем вы отстаете от соперников. В основе решения о покупке лежит обобщенная оценка ваших продуктов по сравнению с аналогами. В конечном счете все дело упирается в итоговое конкурентное преимущество, т.е. в баланс между вашими относительными преимуществами и недостатками по сравнению с преимуществами ваших конкурентов. 3. Стремитесь иметь много источников конкурентного преимущества. О конкурентном преимуществе следует думать как о явлении, имеющем несколько слоев, словно луковица. Иными словами, предложения компании должны быть лучше, чем у конкурентов, по многим координатам: цене, времени доставки, качеству, технологии, эстетике и т.д. Чем больше слоев (в этом качестве выступают указанные выше координаты) обеспечивают конкурентное преимущество, тем устойчивее будет доминирование бизнес-единицы на рынке. 4. Согласовывайте два аспекта конкурентного преимущества: того, что бизнес-единица делает явно (наглядные проявления), и тех ее ТОП-характеристик, которые не всегда видны (фоновые). Явное преимущество с точки зрения покупательских критериев потребителя нельзя обеспечить, не имея фонового преимущества, выражаемого в требуемых ресурсах и ТОП-характеристиках. 5. Исходите из того, что условия конкуренции со временем изменятся. Основа для конкурентного преимущества может стать иной, и нередко это действительно происходит, порой в драматическом виде.

Наибольший интерес в этой области представляет работа Каплана и Нортона[41], предложивших оценивать цели бизнеса и измерять их достижения с четырех позиций: • финансовой (маржа, рентабельность активов, поток денежных средств); • потребительской (рыночная доля, индекс удовлетворенности потребителей), • внутренних процессов (удержание работников, сокращение общего цикла времени работ); • инновационности и обучения (процентная доля продаж новой продукции).