Серия CrossReads: О бизнесе – просто

* * *

«Изнутри наружу» VS «восприятие извне»

Сегодня чтобы построить карьеру, нужно в первую очередь развивать в себе лидерские качества. Часто выполнение руководящих функций не связано с новым назначением. Стремительные перемены требуют умения быстро перестраиваться и самостоятельно переходить к новой роли. И если человек не начинает создавать для себя новые возможности в рамках «основной» деятельности, то они могут и не представиться вовсе.

Многочисленные тренинги развития лидерских качеств предлагают классическую схему: сначала думайте как лидер, анализируйте себя, ставьте цели и задачи и лишь затем приступайте к активным действиям. Однако такой путь чаще заводит в никуда.

Профессор Эрминия Ибарра занимается вопросами построения карьеры, пишет научные статьи и исследует вопросы лидерства. Она – основатель учебной программы «Переход к лидерству» в школе бизнеса INSEAD. Эрминия Ибарра посвятила много лет исследованиям, чтобы выяснить, почему большая часть классических тренингов не работает и какие шаги действительно полезны для развития лидерских качеств.

Почему классическая схема «изнутри наружу» (сначала думай, потом действуй) не работает? Мышление человека основано на его прежнем опыте. Но не всегда знания и умения, которые помогали на старой работе, полезны в новой должности. При этом то, как человек думает, продолжает влиять на то, как он действует. В результате он загоняет себя в рамки.

Эрминия Ибарра знает, о чем пишет в своей книге. Она и сама столкнулась с необходимостью принять на себя роль лидера, когда ее назначили заведующей кафедрой в INSEAD. Первое назначение давалось ей с большим трудом. Работа казалась изматывающей. Эрминия чувствовала раздражение, так как новые обязанности не оставляли времени для научной работы. Она не хотела меняться, не стремилась стать лидером, пренебрегала стратегическим мышлением, не проявляла инициативу и не распределяла свое время так, чтобы заниматься действительно важными задачами. Итоги были плачевны: научная работа оказалась задвинута в сторону, а Эрминия выполняла лишь административные функции, быстро уставая от свалившейся на нее нагрузки.

Профессор сделала выводы, и после этого ее деятельность в качестве лидера группы заметно изменилась. Работа стала менее напряженной за счет делегирования полномочий, осталось больше времени на писательскую деятельность и на то, что было действительно важно для развития учебной группы. Благодаря новому подходу автор не только повысила показатели своей работы (кафедра начала набирать только лучших преподавателей, обеспечив им комфортные условия для профессиональной деятельности), но и получила удовольствие от своей деятельности и результатов.

Истории студентов и собственный опыт позволили профессору разработать новую концепцию – «восприятия извне». Согласно идее необходимо начать действовать как лидер, чтобы стать им. Внешние изменения трансформируют внутреннее состояние. Когда человек начинает выполнять новые функции и сталкивается с новыми задачами, он приобретает опыт, и это меняет мышление. Вместе с тем он должен понять, как и что на самом деле чувствует лидер. В момент перехода к лидерству на первый план выходят действия и эксперименты, за которыми последуют самоанализ и размышления, основанные уже на новых вводных. В этом случае представление о том, какой вы лидер, станет результатом познания себя и своих новых возможностей.

Чтобы быть лидером, достаточно сделать всего три шага:

• по-новому подойти к выполнению своей прежней деятельности;

• расширить сеть своих деловых контактов;

• переосмыслить себя.

Для начала будущему лидеру нужно:

• Переключиться с самостоятельного выполнения задач на стратегическое руководство другими.

• Начать генерировать идеи и добиваться их признания у заинтересованных сторон.

• Перейти от выполнения указаний к принятию решений в условиях неопределенности.

Расширение сети деловых контактов позволяет решить следующие задачи:

• переосмыслить себя и свою работу;

• получить новый опыт и знания от коллег и друзей, из внешних источников;

• взглянуть на ситуацию в своей компании и/или мире со стороны;

• развить межфункциональное и стратегическое мышление.

Все это невозможно успешно претворить в жизнь без внутренних и внешних изменений: смены целей и приоритетов в работе, трансформации собственного представления о себе и среди окружающих. Этот процесс может породить чувство притворства, страх потерять самого себя. Однако рамки, которые человек создает, стремясь к «естественности», зачастую только мешают в поисках и принятии своего нового «я».

Способности к лидерству растут, только когда наступают изменения во всех этих трех опорах лидерства.

Переосмысление своей работы

Переосмысление своей работы начинается со стратегического подхода к ней. На этом этапе стоит разобраться, на что вы тратите свое время, какие именно задачи действительно должны быть первостепенными и как лучше всего подойти к их решению.

Для анализа времени удобнее всего пользоваться приложениями, среди которых:

• Toggl и ATracker (позволят отследить, сколько часов вы тратите на стандартные задачи);

• TIME Planner (сочетает функции планирования и отслеживания времени);

• My Minutes (помогает управлять своим временем и сообщает, когда время, отведенное на то или иное запланированное действие, истечет).

Огромное количество времени часто уходит на формальную и в итоге несущественную деятельность. Это не позволяет подумать о смысле и цели своей работы, а также заниматься задачами, которые учат действовать продуманно.

Кроме того, на этапе переосмысления своей работы стоит попробовать выбраться из ловушки компетенции. Вот ее основные признаки:

• Вам нравится то, что вы делаете хорошо, начинаете делать это чаще и становитесь большим специалистом. В результате человек приходит к мысли, что только его собственная деятельность важна. При этом у коллег может сложиться впечатление, что он без должного уважения относится к их работе.